小眾創(chuàng)業(yè)者如何逆襲實(shí)現(xiàn)商業(yè)巨頭？
如果把蜀國看做一家“獨(dú)角獸”企業(yè)的話,這家企業(yè)的差異化競爭路線顯得極具參考意義。這樣一本現(xiàn)代商業(yè)作品與中國傳統(tǒng)四大名著《三國演義》放在一起進(jìn)行對比時(shí)，更是別具風(fēng)味。
小眾創(chuàng)業(yè)者，如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)巨頭的逆襲?所謂小眾創(chuàng)業(yè)當(dāng)然不是逆著“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”來說的，而是小眾市場的差異化道路探索。隨著新一輪科技革命在中國掀起商業(yè)旋風(fēng)，《從0到1》、《創(chuàng)業(yè)維艱》等硅谷創(chuàng)投圣經(jīng)西風(fēng)東漸，在中國這片狂熱的創(chuàng)業(yè)土地上引發(fā)了一陣陣狂潮。美國社會趨勢觀察家詹姆斯·哈金所著的《小眾行為學(xué)》同樣是這樣一本商業(yè)圣經(jīng)。
筆者這幾天面對眾多熱點(diǎn)不禁罷筆，對這本“高逼格”的著作細(xì)細(xì)研讀，越發(fā)感受到了這本創(chuàng)投圣經(jīng)與《從0到1》之間的觀點(diǎn)極其相似。《從0到1》的主旨是教育創(chuàng)業(yè)者學(xué)會從0到1的壟斷式競爭。如果說，《從0到1》僅僅只是提出了一個(gè)商業(yè)方向而未給予具體落地措施的話，《小眾行為學(xué)》則是從“小眾”二字出發(fā)，用實(shí)際案例告訴創(chuàng)業(yè)者如何實(shí)現(xiàn)對商業(yè)巨頭的逆襲。
在《小眾行為學(xué)》這本作品中，筆者印象最深刻的三個(gè)關(guān)鍵詞莫過于：逃出鯨腹、高空掠食、文化地鼠、正中靶心。這四個(gè)詞之間呈現(xiàn)的遞進(jìn)關(guān)系很大程度上展現(xiàn)了如今細(xì)分市場一只只“獨(dú)角獸”誕生的原因。如果把蜀國看做一家“獨(dú)角獸”企業(yè)的話,這家企業(yè)的差異化競爭路線顯得極具參考意義。這樣一本現(xiàn)代商業(yè)作品與中國傳統(tǒng)四大名著《三國演義》放在一起進(jìn)行對比時(shí)，更是別具風(fēng)味。
逃出鯨腹：尋找特色，建立差異
巨頭們不能把所有人都吞下，逃出鯨腹是任何創(chuàng)業(yè)者都要做的第一步動作。在逃出鯨腹的過程中，研究對手來發(fā)現(xiàn)機(jī)會，優(yōu)化自己的模式，進(jìn)行針對性的重構(gòu)，通過重構(gòu)建立起商業(yè)模式的差異，這種道路往往會是對標(biāo)巨頭的最佳選擇。
和競爭對手產(chǎn)品的本質(zhì)特點(diǎn)不相容的特色，就是差異化。這種打法在三國史上早已具備先例。
新野小城的劉備棄新野，走樊城，敗當(dāng)陽，奔夏口，看似處處退避三舍，實(shí)則是在尋找逃出鯨腹的路徑，構(gòu)建差異化的競爭路線。而劉備在與龐統(tǒng)的的一次溝通中，將這種構(gòu)建差異化的策略進(jìn)行了完美闡釋：今與吾水火相敵者,曹操也。曹以急，吾以寬;曹以暴，吾以仁;曹以譎，吾以忠;每與曹相反。劉備根據(jù)最大的競爭對手曹操的特點(diǎn)，確定了差異化的品牌形象。將那些視曹操為“漢賊”的人都聚攏到自己的旗下。
筆者朋友圈中有一位做上門服務(wù)平臺的創(chuàng)業(yè)者，在市場中他的平臺處于弱勢地位，但他曾經(jīng)用這樣一段文字講述了團(tuán)隊(duì)構(gòu)建差異化商業(yè)模式的過程，讀來與劉備那段話竟有異曲同工之妙:
你服務(wù)體系封閉，我就做開放平臺;你單個(gè)品類我多個(gè)商家，讓用戶有更多選擇;你服務(wù)人員與平臺IT系統(tǒng)的效率低，我就用大數(shù)據(jù)優(yōu)化平臺與商戶的效率;你有盈利指標(biāo)，我沒有，我就跟你比燒錢;你開始燒錢，我就跟隨，加大額度去搶你已經(jīng)培育好的用戶;你品類少，我就什么品類都接，哪怕是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的新興服務(wù)......最終實(shí)現(xiàn)“大眾+小眾”的平臺效應(yīng)，來放大我的價(jià)值。
高空掠食：俯瞰市場，掌握全局
在《小眾行為學(xué)》一書看來，任何創(chuàng)業(yè)者都必須進(jìn)化成“資訊掠奪者”，如雄鷹一般俯瞰整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場，掌握市場全局，在其中精準(zhǔn)尋找到商業(yè)信息。
目前在創(chuàng)業(yè)市場來看，所謂的創(chuàng)新少之又少，不少創(chuàng)業(yè)者閉門造車，正在陷入自high的迷局。筆者在車庫咖啡曾經(jīng)遇到一位連續(xù)(失敗)創(chuàng)業(yè)者，這位創(chuàng)業(yè)者做的是一個(gè)餐飲O2O項(xiàng)目，項(xiàng)目失敗之后整個(gè)團(tuán)隊(duì)則發(fā)現(xiàn)他們的項(xiàng)目竟然與獲得千萬美元融資的下廚房如出一轍。此時(shí)團(tuán)隊(duì)才開始意識到商業(yè)模式有誤，進(jìn)行進(jìn)行自我反思。這種后知后覺的做法實(shí)際上在市場中屢見不鮮。筆者更是在3W咖啡見過連PPT都不知道是什么的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)者，兩兄弟對市場一無所知，懷揣著財(cái)富夢想，在3W咖啡里聽著“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的新聞聯(lián)播，向筆者半遮半掩地講述自己的商業(yè)計(jì)劃。
任何創(chuàng)業(yè)，都離不開對自身實(shí)力和所處情境的分析論證。創(chuàng)業(yè)研究中各種模型，不外是提供一個(gè)分析框架而已，但卻對創(chuàng)業(yè)者的方向指導(dǎo)何其重要。諸葛亮身在茅廬卻可便知天下，以《隆中對》的方式為劉備描述出一個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。為過往防守死磕的劉備指出了一條明路。無法俯瞰市場的創(chuàng)業(yè)者必然會失敗。即使是劉備都需要諸葛亮這樣的戰(zhàn)略家指點(diǎn)迷津，可見掌握市場全局何其重要。
文化地鼠：挖掘邊緣，探索商機(jī)
遠(yuǎn)離主流文化，從小眾市場出發(fā)，也是《小眾行為學(xué)》的核心觀點(diǎn)之一。在詹姆斯·哈金看來，在當(dāng)年的文化生態(tài)環(huán)境中，邊緣文化與主流文化之間的'界限已經(jīng)日益模糊，顛覆主流審美的“異食文化”反而成為流行。創(chuàng)業(yè)者唯有向地鼠一樣，扎根地下，躲避巨頭，從邊緣挖掘市場，進(jìn)行創(chuàng)新才能尋求生路。
向地鼠一樣尋找壁壘的做法在三國的故事中同樣存在，劉備占據(jù)蜀中利用地形優(yōu)勢是一種壁壘，天府之國的天險(xiǎn)之勢很大程度上造就了劉備集團(tuán)一時(shí)的市場輝煌。
從邊緣市場進(jìn)行創(chuàng)新的戰(zhàn)例數(shù)不勝數(shù)，前些日子筆者曾與一個(gè)企業(yè)級融合通信工具的負(fù)責(zé)人進(jìn)行產(chǎn)品交流，更加深刻地感受到了這一理論的真諦所在。筆者在半年前曾經(jīng)采訪過這一項(xiàng)目，該公司作為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做企業(yè)級融合通信工具并非沒有對手，市場中阿里的釘釘作為巨頭給他們帶來了巨大壓力。但在半年時(shí)間過后，該企業(yè)逐漸利用通信老廠的技術(shù)優(yōu)勢，向500人以上的ToB市場發(fā)力，塑造出與釘釘完全不同的產(chǎn)品競爭路線，直接奪取了京東、中國聯(lián)通等幾大客戶，實(shí)現(xiàn)了彎道超車。
該企業(yè)CTO時(shí)隔半年在與筆者的交流過程中愈發(fā)自信，而他對團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)彎道超車這一過程最大的感觸就在于他們利用技術(shù)壁壘尋找到了500人以上的ToB市場，目前來看，這一市場只有他們一家，在可以預(yù)見的很長時(shí)間內(nèi)，技術(shù)壁壘都能成為他們的最大優(yōu)勢。
正中靶心：利基悖論中的生意上門
《小眾行為學(xué)》在很大程度上采用了菲利普·科特勒在《營銷管理》中的“利基悖論”作為作品的理論基礎(chǔ)。
“利基”是更窄地確定某些群體，這是一個(gè)小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說"有獲取利益的基礎(chǔ)"。利基市場營銷又稱“縫隙營銷”或“補(bǔ)缺營銷”，又稱為“狹縫市場營銷”，是指企業(yè)為避免在市場上與強(qiáng)大競爭對手發(fā)生正面沖突，而采取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇由于各種原因被強(qiáng)大企業(yè)輕忽的小塊市場(稱“利基市場”或“補(bǔ)缺基點(diǎn)”)作為其專門的服務(wù)對象，對該市場的各種實(shí)際需求全力予以滿足，以達(dá)到牢固地占領(lǐng)該市場的營銷策略。
所謂小眾市場，同樣也是一個(gè)市場，做好了就能正中靶心。劉備喊得最響的名頭便是“匡扶漢室”四字，在群雄爭霸、人人想將獻(xiàn)帝廢而自立的主流市場中，“漢室宗親”的身份形成“利基”悖論，在“光復(fù)漢室”的市場中形成壟斷地位，給劉備帶來了強(qiáng)大的號召力，招攬了以徐庶、諸葛亮為代表的一大批以“光復(fù)漢室”為信念的人才，形成了一個(gè)細(xì)分的差異化競爭優(yōu)勢。
常常有人問，BAT抄你你怎么辦?常常有人問你，如何才能做“從0到1”中的那個(gè)1。有人認(rèn)為，需要尋找風(fēng)口，有的人則選擇自造風(fēng)口。在筆者眼中，或許那個(gè)躲在黑暗的角落里構(gòu)建差異化優(yōu)勢，壟斷利基市場的創(chuàng)業(yè)者或許就能營造下一個(gè)風(fēng)口。
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