CEO與CFO的矛盾探源
如果對CEO(Chief Executive Officer)做一項調查，要他對與之搭檔的CFO(Chief Financial Officer)做滿意度評價，相信大多數的CEO評價不高。反過來，大多數CFO與CEO合作時也是如履薄冰。有CFO曾懇切地說，如果CEO與CFO關系欠佳，一定是CEO讓CFO為難了，CFO又沒能讓CEO如愿，因為相反的情形不可能出現。這一描述道盡了CFO們的衷腸，“做好了進醫(yī)院，做不好進法院”，“干好了進病房，干不好進班房”，“頂得住的站不住，站得住的頂不住”這類淺白卻富有辯證色彩的語言把職場中CFO的尷尬處境一語道盡。
CEO與CFO究竟容易在哪些地方、哪些時候產生矛盾呢?以筆者與同行們交流的經驗歸置，矛盾的焦點不外乎以下方面：① “做”業(yè)績，特別是年底績效考核時，CEO沒干出業(yè)績，卻逼迫CFO“做”出業(yè)績;②少交稅，民營企業(yè)更多見，CEO枉顧CFO的職業(yè)判斷，硬性要求所謂的稅收籌劃;③預算控制，在國企比較多見，CFO讓CEO花錢不那么痛快;④資金管控，CEO的投資、采購、賒銷計劃CFO不認同;⑤風險偏好，CEO與CFO對風險收益的看法不一致;⑥內控建設，完善內控實際是降低了CEO的權威，有的CEO對此會有抵觸;⑦性格、閱歷差異等，也不乏義氣之爭。產生了上述這些矛盾，原因是多方面的，有宏觀層面的原因，如中國企業(yè)處于轉軌期的特質;有職業(yè)經理人市場發(fā)展不均衡的原因，如CEO職業(yè)市場缺失，CFO職業(yè)定位不明;也有公司法人治理與內控制度不健全的原因;還有CEO與CFO性格上的原因，如對風險的偏好等。下文將就這些原因具體闡述：
一、CEO職業(yè)市場尚未形成
改革開放以來，中國會計教育得到了長足的發(fā)展，國企、民企、外企、事務所這四架馬車運載了無數成熟的財務經理人，特別是在上世紀九十年代始，大規(guī)模人才流動成為現實，中國的職業(yè)CFO市場已基本形成。但很遺憾，職業(yè)的CEO人才市場還未見端倪，原因很簡單，國企的CEO是變相的政府官員;民企的CEO一般是家族式傳承;外企數量有限，難以影響大局。因為CEO群體未能實現職業(yè)化，導致了這個群體的大部分人對公司理念、法人治理、內部控制、財務管理、風險管控認識不到位，現代企業(yè)管理的知識儲備欠缺、理念滯后。官本位思想、老板心態(tài)、市井氣作祟，在公司運營上會偏離CEO本位，這時如果CFO有心糾偏，可能適得其反�，F在侈談中國CEO職業(yè)市場的建立還為時過早，在轉軌時期CFO的存在還有感化CEO的成分在，也許再過二十年中國第二代民營企業(yè)家退休時，CFO會遇到一批真正的職業(yè)CEO。
二、CFO職業(yè)定位不明
有人形容CEO與CFO是“一根繩上的蚱蜢”，業(yè)界公認的二者關系應該是“戰(zhàn)略合作伙伴”。“一根繩上的蚱蜢”表明了CEO與CFO存在共同的利益紐帶，“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位則要求二者相互尊重、相互支持，在溝通中建立互信，達成共識。西方企業(yè)CFO是僅次于CEO的二把手，普遍將CFO視為CEO的后備人選。這一現象顯然與中國的國情格格不入，中國企業(yè)的CFO 80%以上在經營班子中排名最末，只是作為一名懂財務的技術干部而存在。這一現實顯然有計劃經濟體制下總會計師的影子作怪，把CFO視同總會計師無疑是降低了CFO的地位。正因為CFO的地位被有意無意地降低了，CEO與CFO地對話自然不可能對等。當二者有矛盾時，CFO要么委曲求全，要么一走了之。
三 、法人治理結構不完善，董事會虛制
現階段的中國企業(yè)既不同于既往計劃經濟體制下的工廠，也不盡相同于西方發(fā)達國家完全市場經濟體制下的公司，它的顯著特征是轉軌體制下的經濟體。“轉軌”兩字道盡個中三味：舊的東西未去盡;新的機制未起來;新舊交織，沖突不斷。就法人治理結構而言，無論是從草根轉變?yōu)橹袊洕匾M成部分的民營企業(yè)，還是仍占據主流的國有企業(yè)，普遍缺乏有效的董事會。即便是代表中國企業(yè)最高治理水平的上市公司情況也好不了多少，以獨立董事為例，“獨立不懂事，懂事不獨立”的痼疾依舊未能改觀。在公司董事會虛制的前提下，CEO在企業(yè)中的權力往往難于監(jiān)管和約束。僅憑借CFO一人對CEO進行權力的制衡顯然勉為其難。以預算和績效考核為例，這兩者都應是董事會的議程。如預算，公司經營班子應根據董事會下達的KPI制定預算并報董事會批準后執(zhí)行，如果董事會在這一環(huán)節(jié)不作為，一旦CEO與CFO的預算管理理念不一，針對預算的博弈幾乎是無休止的，極為痛苦。績效考核更為關鍵，年初董事會制定的KPI如果不系統(tǒng)、不科學，年末考核時如果不客觀，上文提到的CEO逼迫CFO“做”業(yè)績的故事將比比皆是。
四、內控不健全，CEO權利無限擴大
到過華為公司的人都會為其嚴苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是置于制度約束了自身的前提下的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規(guī)程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少員工的無效作業(yè)，降低了華為的內部成本。事實上，公司越是規(guī)矩繁多，越是執(zhí)法森嚴，公司的運作反而會越簡單。把這一道理放在CEO與CFO身上也是合適的。恰恰是因為公司內部控制不健全，導致CEO提出某種不合規(guī)的財務要求時，CFO無據可依，時常要面臨非黑即白的兩難處境。雖然國內CFO普遍意識到不應該對CEO言聽計從，但絕大多數CFO仍擔心與CEO的嚴重沖突會導致其下課。因股權分散、信息不對稱、所有者缺位等諸多原因造成的外企、民企、國企內部人控制和CEO權限不斷擴大的趨勢愈演愈烈。完善內控從一定意義上也可看成是抑制CEO權利膨脹的手段。完善內控很重要的一環(huán)是分權，通過分權實現權利的制衡。現實中很多國企CEO幾乎是一言堂，中石化的陳同海及其廣東分公司“天價酒”事件是典型案例;民企的CEO因為有資本作后盾表現尤甚。完善內控的舉措在多數公司是由CFO負責推動的，這樣在諸多CEO眼中CFO就成了分權和掣肘的“政敵”。有這種潛意識作怪，二者的矛盾就成了骨子里的了。
五、CEO與CFO的'風險偏好差異
“CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的”，這一形象化的語言似乎展現了CEO一往無前的豪情與CFO戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的敬畏。轉換成經濟學語言，CEO是風險偏好者、CFO是風險厭惡者。這一說法有失偏頗，馬云先生有句名言，“CEO主要任務不是尋找機會，而是否定機會”，在馬云眼里CEO要做的是不斷地規(guī)避風險。當一個公司渡過了草創(chuàng)期轉入正軌后，避免投資失誤遠重于撲捉戰(zhàn)機。巨人、長虹、TCL，包括三鹿、雙匯等知名企業(yè)陷入困境甚至破產，都是“踩油門”過度造成的。如果當時有CFO一記棒和，CEO又能因此轉寰，這些企業(yè)的危機或許能夠避免。但事實很遺憾，當風險沒有明明白白呈現的時候，CFO們盡管內心不贊成，表決時還是會舉手;一部分CFO頂住了，卻因此得罪了CEO。世界上沒有完全的風險偏好者，也沒有徹底的風險厭惡者，CEO與CFO在風險偏好上的矛盾自然不是不能調和的。CFO也沒有理由將所有的抱怨發(fā)泄到CEO身上，量化風險，多進行同理心溝通，“想CEO之所想，做CFO所該做”，相信二者最終會找到契合點。
結論
在中國經濟體制轉軌的階段，CEO與CFO存在諸多的矛盾是必然的。要實現CEO與CFO融洽的戰(zhàn)略合作，而不是CFO唯CEO馬首是瞻，尚有諸多功課要做。從宏觀層面看，國家需要在《公司法》、《會計法》中強化會計人員的作用，提升CFO的地位。從公司角度看，需要在法人治理結構中形成對CEO權利的多角制衡，拒絕一言堂，最好實現CFO面向董事會負責而不是CEO負責。從CEO的角度看，他們需要加強公司理念與內控管理的學習，使用權力時長存敬畏、常懷戒懼。從CFO的角度看，他們需要樹立大局意識、長遠眼光，在進退之際把握好分寸，在快慢之間控制好節(jié)奏，不卑不亢。相信隨著改革的進一步深化，市場經濟體制的進一步完善，現代企業(yè)法人治理結構中的重要兩環(huán)CEO和CFO，一定會建立起業(yè)界所期望的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
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