企業(yè)常用的工資管理制度

　　常用四種工資制度

　　崗位工資制

　　崗位工資制是以員工在企業(yè)中擔(dān)任的職位和崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行工資支付的工資制度。它的最大特點(diǎn)是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資。崗位工資制包括崗位等級工資制和崗位薪點(diǎn)工資制兩種類型。

　　實(shí)行崗位工資制的前提

　　實(shí)行崗位工資的前提是有科學(xué)、嚴(yán)密的崗位分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的崗位評價，按照崗位評價的結(jié)果將崗位進(jìn)行等級排列。因此企業(yè)往往是根據(jù)員工所在崗位以及該崗位勞動責(zé)任輕重、勞動強(qiáng)度大小和勞動條件好差等因素進(jìn)行崗位評價和崗位排序，然后確定崗位工資，可以一崗一薪，也可以一崗數(shù)薪。

　　崗位工資制比較適用于部門與崗位之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。

　　崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

　　崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)是較準(zhǔn)確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，易于操作，只要崗位評價合理，一定程度上能夠調(diào)動員工的勞動積極性;有利于貫徹同工同酬的原則，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心;有利于按職位系列進(jìn)行工資管理，使責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來。

　　崗位工資制的缺點(diǎn)是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別;鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的提升機(jī)會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了。

　　難點(diǎn)及對策

　　使用職位點(diǎn)值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴(yán)格確定并對應(yīng)著若干點(diǎn)值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于提高工人的流動性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。

　　技能工資制

　　有一種可取代傳統(tǒng)職位評價方式的方案，即根據(jù)技能或知識確定工資，這就是技能工資制。技能工資制強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資，而且只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。技能工資制包括技術(shù)工資制和能力工資制兩種類型。

　　實(shí)行技能工資制的前提

　　技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放、富于團(tuán)隊精神且有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。因此企業(yè)在決定采用技能工資時，應(yīng)考慮企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、崗位與人員結(jié)構(gòu)等幾個因素。除此之外，還需要做好如下工作：第一，明確對員工的技能要求，增加員工獲得工資的可能性，從而提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性;第二，制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系，以檢驗員工是否具有獲得某種工資的資格;第三，將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合，給員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識的機(jī)會。

　　技能工資制的適用范圍比較窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)，以及提倡員工參與管理的企業(yè)。

　　技能工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

　　技能工資制適應(yīng)了一般員工的價值觀，能有效調(diào)動員工學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能的積極性;并通過鼓勵員工學(xué)習(xí)各種技能和在各職系流動來培養(yǎng)員工的流動性;提高了員工素質(zhì)，增加了組織人員安排的靈活性，支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　但是，技能工資制強(qiáng)調(diào)按照員工精通要求掌握的技術(shù)，忽略了員工工作績效與能力的實(shí)際發(fā)揮程度之間的聯(lián)系;易造成組織直接勞動成本和培訓(xùn)成本的增加;操作比較復(fù)雜，如技能認(rèn)證較麻煩、將能力量化衡量非常困難。

　　難點(diǎn)及對策：

　　諸如工程師和科學(xué)家之類的專業(yè)人員的報酬主要用于鼓勵他們的創(chuàng)造性和解決問題的能力，報酬因素難以比較和衡量，知識和應(yīng)用知識的技巧很難量化和測量。多數(shù)企業(yè)采用市場定價的方法來評價專業(yè)職位。企業(yè)通過市場確定專業(yè)職位的報酬水平，建立基準(zhǔn)職位的價值體系，由此建立這些基準(zhǔn)職位和其它專業(yè)職位的薪酬水平。

　　績效工資制

　　對改善員工地位和參與管理方案的日益重視，導(dǎo)致獎金和績效工資計劃的復(fù)興�？冃ЧべY制是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)支付工資，支付的主要依據(jù)是工作業(yè)績和勞動效率，員工工資與績效直接掛鉤，隨績效而浮動。最常見形式有計件工資制、銷售提成制。

　　實(shí)行績效工資制的前提

　　在實(shí)際應(yīng)用中，績效的定量不易操作，這使得績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性。因此，實(shí)行績效工資制的前提是由員工參與績效目標(biāo)的制定和績效評價方法的選擇，并重視績效結(jié)果的溝通。否則，一旦員工認(rèn)為績效評價的方式方法并非公平而精確的，整個工資制度就有崩潰的危險。另外，為了有效控制報酬成本，還需對績效評價等級的分布特別關(guān)注。

　　績效工資制適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務(wù)飽滿，有超負(fù)荷工作的必要;績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。

　　績效工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

　　績效工資制的顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好，可以削減成本改進(jìn)業(yè)績;但易助長員工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識、新技能的動力;過于強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績，不重視與人合作和交流，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作。

　　難點(diǎn)及對策：

　　在實(shí)際應(yīng)用中，基層管理人員計算績效加薪時，傾向于盡量縮小員工加薪額度之間的差距，多數(shù)員工最終獲得同樣水平的加薪，削弱績效工資的功效。實(shí)施績效工資制時，要切實(shí)根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)調(diào)整薪水，杜絕把獎勵轉(zhuǎn)化為福利。

　　計件工資制傾向于在相當(dāng)專業(yè)化的職位實(shí)施，但是工人每天周而復(fù)始地重復(fù)大致相同的工作，只關(guān)注產(chǎn)品產(chǎn)量，漠視提高產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行職位輪換，在這些職位引進(jìn)新技術(shù)或革新生產(chǎn)過程的嘗試失敗的可能性很大。這促使企業(yè)采用班組激勵計劃或利潤分享計劃，鼓勵改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。

　　結(jié)構(gòu)工資制

　　結(jié)構(gòu)工資制也稱多元工資制、分解工資制和組合工資制，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開來，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位、工齡等因素確定工資額。結(jié)構(gòu)工資制的工資結(jié)構(gòu)使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應(yīng)的工資，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。它代表著我國企業(yè)工資制度的改革方向，目前已被越來越多的企業(yè)所采用。

　　實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制的前提

　　根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。因此，實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制的前提是如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，合理確定結(jié)構(gòu)工資中各工資單元及其相對權(quán)重。

　　在企業(yè)實(shí)際工資管理中，單純采用以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)或者以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)或者以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)的情況并不多，總是把幾種體系結(jié)合起來，揚(yáng)長避短。因此，結(jié)構(gòu)工資制適用于各種類型的企業(yè)。

　　結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)缺點(diǎn)

　　結(jié)構(gòu)工資制吸收了前面幾種工資制度的長處，全面考慮了員工對企業(yè)的投入，有較強(qiáng)的靈活性、適應(yīng)性，有利于合理安排企業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關(guān)系，能夠有效地調(diào)動各方面員工的工作積極性，充分發(fā)揮工資的激勵功能，但工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計和管理比較復(fù)雜。

　　難點(diǎn)及對策：

　　企業(yè)在應(yīng)用結(jié)構(gòu)工資制時，確定工資結(jié)構(gòu)及相對權(quán)重是難點(diǎn)和重點(diǎn)，不科學(xué)的工資結(jié)構(gòu)無法起到激勵和引導(dǎo)作用，使員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而消極怠工。因此，工資結(jié)構(gòu)的確定，既要考慮到滿足員工基本生活需要，又要考慮到員工教育背景、能力及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理拉開收入差距。

　　為了比較，現(xiàn)將以上四種工資制度列表比較如下：

	適用前提	適用企業(yè)	優(yōu)缺點(diǎn)	實(shí)施難點(diǎn)及對策
崗位工資制	科學(xué)的崗位分析和崗位評價	部門與崗位之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)	優(yōu)點(diǎn)：同工同酬 缺點(diǎn)：無法反映同一崗位員工的貢獻(xiàn)差別	難點(diǎn)：不利于員工內(nèi)部流動和換崗 對策：員工工資與技術(shù)水平相掛鉤
技能工資制	強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神和員工參與；建立配套的技能評估體系	技術(shù)復(fù)雜程度高、或急需提高核心能力的企業(yè)	優(yōu)點(diǎn)：有利于提高員工素質(zhì)及流動性 缺點(diǎn)：操作復(fù)雜，量化困難	難點(diǎn)：專業(yè)人員知識和知識應(yīng)用的技巧很難量化 對策：采用市場定價
績效工資制	員工參與績效目標(biāo)的確定和績效評價方法的選擇	工作任務(wù)飽滿，績效能夠自我控制的企業(yè)	優(yōu)點(diǎn)：激勵效果好 缺點(diǎn)：助長員工的短期行為和個人英雄行為	難點(diǎn)：平均主義意識會削弱激勵效果 對策：切實(shí)根據(jù)員工貢獻(xiàn)決定工資漲幅
結(jié)構(gòu)工資制	合理確定工資單元及相對權(quán)重	各種類型的企業(yè)	優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，能有效調(diào)動員工工作積極性 缺點(diǎn)：設(shè)計和管理復(fù)雜	難點(diǎn)：工資結(jié)構(gòu)和和各部分權(quán)重不易確定 對策：公平與效率并重，綜合考慮各種付酬因素

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