關于淺談外資工程建設項目管理論文
引言
日本東洋輪胎(TOYOTIRES)張家港廠房項目由曰本東洋輪胎張家港有限公司投資新建，擬建成年生產能力為800萬套的生產輪胎工業(yè)廠房。項目位于張家港保稅區(qū)揚子江國際化學園區(qū)。
本工程原先聘請的項目管理公司（曰立中國公司）和工程總承包公司在2010年10月被中止了。后來業(yè)主選擇傳統(tǒng)模式進行建設，當中也發(fā)生了較多不利的影響。盡管沒有研究業(yè)主與日立建設的總承包合同，但從常規(guī)上來講，EPC工程總承包合同是比較復雜的.工程范圍應包括：為了滿足業(yè)主要求.并為承包商的建議書所列明的或合同隱含的或由承包商的義務而產生的任何工作.以及合同中雖未提及但按照推論對工程的穩(wěn)定、完整.安全、可靠及有效運行所必需的全部工作。簡單來說.工程總承包商需要對工程設計、采購與施工負責并對工程負有保修責任，以及包括工程建設中的多數(shù)項目管理工作。工程總承包的主要責任應為：按合同要求完成設計、采購、施工、試運行服務的全部工作；選擇分包商；對工程進行"四控三管一協(xié)調"；對合同的實施效果負責.承擔風險和經濟責任。
曰立建設本身就是一家非常知名的工程公司，它有強大的設計能力和綜合管理能力。后來在本項目中沿用的蘇州某設計院方案所起的作用就能說明它的設計之強大(這一點恰是我們的工程總承包所不具備的)。曰立建設把控著設計工作，從工藝到各配套設計。需要中國地方政府管控的部分不得巳委托蘇州某設計院，說得好聽一點是合作設計.說得不好聽就是套圖簽；其他的設計也是如此。設計是這樣.而后施工及其管理也是如此.理應同時由日立建設總承包了。這樣工作內容才不會有留白.也有利于管理。
但合同不幸被中止了。曰立建設遺留下的圖紙并非是全部完成的圖紙.即使是完成的部分也有現(xiàn)場服務的問題.蘇州某設計院這時要承擔設計的龍頭角色可見是多難的事。當時基礎工程完成.上部結構及安裝未完成，生產設備基礎圖紙也未提供，配套的消防、電力、氣體、動力、通風等工程原先都是由日立建設在設計或合作設計。這時要蘇州某設計院全面接盤也不公平，它也沒有這個能力。如果一開始選擇傳統(tǒng)建設模式.設計單位的選擇應該非常慎重，綜合實力強、有類似工程經驗的才應該被考慮。這與工程總承包模式的選擇重點完全不一樣。
施工單位倒問題不大，基本還是按圖施工，但原先不存在的設計與施工之間的責任推諉與扯皮(其實就是曰立建設項目部的兩個部門）問題這時就突然爆發(fā)了.一個向建設單位索賠的關鍵口子被打開了。設計單位說是施工責任.施工單位說是設計不合理，那只有業(yè)主買單，對工期也有影響。
傳統(tǒng)模式下.設計歸設計做.施工歸施工做。最好是先做完設計、辦理完所有手續(xù)，再開始做施工。盡管看似簡單，但業(yè)主承擔了較多責任，也承擔了較多管理與協(xié)調工作，工期也較長。工程總承包模式有以下優(yōu)越性：承包商承擔的風險比較大，但獲利的機會也較多，有利于調動總承包的積極性：業(yè)主介入的程度比較淺.有利于發(fā)揮承包商的主觀能動性：業(yè)主與承包商之間的法律關系簡單。
1.項目概況
東洋輪胎張家港廠房工程由精煉、生產、受變電、輔助設備、辦公等9個單體組成.建設總用地面積約142886.5m2。1期工程建筑面積為49731.71m2,設計最大年生產能力為400萬套。
2.項目建設管理的特點與難點
2.1中日文化的融合
中曰文化盡管源遠流長，但近代西方文化對日本的影響非常深遠.在工業(yè)生產和建筑業(yè)方面更為突出。加之海洋性國家的特性.日方對建筑產品的要求有其特殊性。在本項目建設中."為下一個人，請保持"的觀念貫徹始終并表現(xiàn)在諸多方面。例如：如廁.請你離開后保持清潔.因為你也是前一個人的下_個；環(huán)境，你不保護，下一個將會更惡劣；建筑垃圾的處理，要求處理方式必須得到許可.取證、合法。對我國子孫后代健康的關注反而超過我們自己。
2.2中日工法的融合
在建設過程中，日方的鋼筋工程、模板工程、混凝土工程是由不同的承包公司完成的，這些公司都要對自身部分進行深化，用圖紙表達。這個圖就叫"施工圖"（與我方的施工圖意義完全不同）.其要求是：根據(jù)設計圖，結合施工驗收規(guī)范、標準.圖集等要求，將各工種作業(yè)過程具體圖示化。如鋼筋工程，除標示出各自的空間位置(各種鋼筋在斷面中上下、左右的具體位置尺寸)外，還要標明每根筋的總長，在何處斷開，在何處搭接.搭接的方式、長度，彎起的角度.位置等，方便有關方的督查。模板工程中.要標明配板斷面材料、尺寸.檁條或木方的材料尺寸.各部位承載力情況，該處承載力大小是否滿足等。所以.各工種的施工圖所反映的是作業(yè)中的實際情況。而我國的施工圖指的設計院出圖，在曰方看來只是設計圖.在施工作業(yè)中缺乏這個環(huán)節(jié)(我們的鋼筋放樣圖有些類似)。
曰方聘有日籍建造士作為管理代表，他們有一套管理流程。我們通過翻譯.認真消化吸收后，結合中方的特點，在不違背日方總體定義的前提下，確定了適合本項目建設的管理制度、各種流程。
2.3委托合同的特殊性
本工程的前期報批報建及設計工作在我項目部進駐之前均已完成，項目的地下工程(樁基、土方、基礎)工程也巳由業(yè)主先前委托的施工單位完成。我項目部的合同是新工廠建設的本體工程，即上部結構及建安工程的項目管理咨詢服務；廠區(qū)內部的工藝設備安裝及成套則不在我項目部的合同范圍內(基于技術壁壘原因）。
2.4項目設計工作的特殊性
東洋輪胎張家港有限公司原計劃將本工程委托給曰立建設（中國）有限公司進行總承包(EPC)。后因各方面原因，曰立建設在完成基礎工程后退出了本項目。在本體建設工程中，原屬于曰立工程的設計分包單位變成本項目的主設計單位。但該設計單位的設計內容僅為土建設計、水、電、消防設計及其他相應機電圖紙的配套；有些專業(yè)(如生產設備基礎、工藝設備的預留等)只負責出圖.缺設計總成。
同時，設計工作跨度大，涉及兩國三省五院：即主體設計為江蘇省蘇州某設計院；高壓受變電棟為浙江省杭州某設計院與江蘇省某電力設計院聯(lián)合設計；低壓配電柜制造的深化設計由河南省洛陽某設計院完成（日方TTZ審核)；工藝設計由日方本部日立公司完成。這就導致了設計圖中存在很多的遺漏和缺失，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題也無法及時地予以回復，給本工程的開展帶來諸多不便。本工程的受變電棟為髙壓變電所.東洋將該單體另外委托給一家單位進行設計，但設計工作遲遲未能完成.導致項目的正式供電延遲了近兩個月，給本項目帶來了嚴重的影響。
2.5業(yè)主頻繁變更要求
東洋輪胎公司在新工廠本體工程的建設過程中，先后發(fā)出247份變更聯(lián)絡文件，共計涉及50多項較大的變更要求。本工程的.設計工作本不完善，合同工期也很緊張，加之較多的變更要求，給工程的開展帶來了較大的困難。
2.6自然氣候條件的影響
本工程涉及的單體較多，計劃安排按單體工程分批交付：精煉棟要求在8月15日交付：生產棟要求在9月15日交付:受變電棟要求在在7月15曰完成主體結構，9月下旬受電。張家港地區(qū)7~8月份逋遇<50年一遇的異常氣候條件，連續(xù)暴雨，導致近1個月的時簡無法大面積進行施工.給整個工期計劃的實施帶來很大的影響。
3.項目管理成效
3.1項目控制
本項目的本體工程結構封頂、生產棟和精煉棟的設備安
裝節(jié)點交付、項目竣工驗收等都如期完成.獲得張家港保稅區(qū)管委會和日方董事會的一致好評。
3.2質量及安全文明施工控制
本項目不同于其他的項目管理項目，在委托合同中即明確要求我部對現(xiàn)場的施工質量和安全文明施工給予指導性的咨詢服務。為此，項目部配備了專業(yè)人員對現(xiàn)場進行巡視，發(fā)現(xiàn)問題指導監(jiān)理單位督促總承包單位進行整改.確保工程質量和安全文明施工。本項目在張家港保稅區(qū)政府的每季度檢查中均獲得第一名.年度綜合評比獲第一名，得到了當?shù)卣块T的高度贊揚。
3.3投資控制
如前文所述，本工程存在一定的特殊性。本體工程的總承包是由東洋輪胎在基礎工程完成后重新選定的。設計上存在很多的"開天窗"的部分.這個在總承包的報價中是沒有體現(xiàn)的。另外.業(yè)主在工程開展后也陸續(xù)提出了大量的變更要求。在這種局面下.為了讓總承包單位按照業(yè)主的意愿盡快推進本工程的建設進程，我部積極協(xié)調業(yè)主和總承包單位的關系.在盡可能短的時間內完成報價的審核工作，為業(yè)主建方的積極配合下，所監(jiān)理的項目安全隱患整改率達到95%以上，受到主管部門的好評：維生素二區(qū)和環(huán)保中心分別獲得了當?shù)氐?013年和2014年"市文明示范工地"光榮稱號。另外，這種全員參與的管理模式，激發(fā)了監(jiān)理人員學習安全知識和管理安全的積極性。有2人通過培訓取得了杭州市安全監(jiān)理員的合格證書，4人報名參加國家安全工程師注冊考試。
現(xiàn)階段，我國監(jiān)理行業(yè)在履行法定的安全職責時，需要創(chuàng)新安全監(jiān)理管理模式.樹立安全事故是可控或者減少的觀念，嚴格按照法規(guī)要求做好現(xiàn)場的安全管理，減少或免于事故造成的安全監(jiān)理責任。
建設工程中的監(jiān)理單位只是建設工程安全體系中的一方，是施加影響的一方：具體安全問題的解決還需要施工單位去完成。各參建方在合同約定的范圍內履行各自的法定職責.創(chuàng)建良好的施工環(huán)境.營造和諧的安全秩序，齊心協(xié)力.確保實現(xiàn)事故和人員傷亡為零的安全目標。
本管理模式由于安全參與人員較多，使管理源和途徑增加.同時會出現(xiàn)新的管理問題，但是.總監(jiān)只要提前做好應對措施和制訂適合的辦法，將會消除其產生的不良影響。
4.結語
通過東洋輪胎張家港有限公司新工廠建設（本體）工程的項目管理工作，我們積累了一些項目管理工作的經驗和教訓.尤其是在進度控制和與外方交流、溝通配合方面的經驗，為后續(xù)的項目管理工作及其他外資項目的開展提供了_定的參照和依據(jù)。
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