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鞋業(yè)制造廠的實(shí)習(xí)心得范文
三發(fā)鞋業(yè)有限公司成立于1988年，是順德陳村鎮(zhèn)最早引入的臺(tái)商投資企業(yè)之一，專業(yè)生產(chǎn)足球鞋、棒球鞋及相關(guān)產(chǎn)品，是著名品牌NIKE的世界級(jí)制造商。
進(jìn)入該鞋廠的第一步當(dāng)然是去應(yīng)聘了。我就是利用暑假的時(shí)間進(jìn)入廠里體驗(yàn)一下當(dāng)生產(chǎn)工艱苦。當(dāng)時(shí)我編了個(gè)謊話說自己是沒考上大學(xué)的剛畢業(yè)的高中生想進(jìn)廠找工作（該廠是不收臨時(shí)工的），于是人事部負(fù)責(zé)招聘工作的人就安排我到針車車間當(dāng)“拉料”。該廠里的的員工都頭戴不同顏色的頭巾。橙色頭巾的是科長(zhǎng)，黃色頭巾的是班長(zhǎng)，粉紅色頭巾的是在機(jī)器面前做不同工序的生產(chǎn)工，藍(lán)色頭巾的有三種：“領(lǐng)料”負(fù)責(zé)到倉庫領(lǐng)回做鞋材料，“補(bǔ)料”負(fù)責(zé)分配材料，記錄數(shù)據(jù)，“拉料”負(fù)責(zé)把做好的半成品拉去打孔，上膠等工作。下圖是我所在的針車車間的管理人員結(jié)構(gòu)圖：
該廠在生產(chǎn)流程上主要上有四個(gè)車間組成的：
一車間：裁斷彩印車間。員工負(fù)責(zé)把采購(gòu)回來的各種皮料，海棉等裁剪成大小，形狀合適的碎塊供針車車間制造鞋面。同時(shí)，需要改變顏色的皮料還要浸染上色。
二車間：針車車間。該廠有四個(gè)針車車間，每個(gè)針車車間有12個(gè)班，共42個(gè)班，每個(gè)班有正副兩個(gè)班長(zhǎng)管理屬下20多名員工。因此針車車間是該廠人數(shù)最多，工作量最大的車間。該車間戴藍(lán)頭巾的“領(lǐng)料”去一車間領(lǐng)回一袋袋裁剪好的皮料回來，“補(bǔ)料”分配材料，然后戴粉紅頭巾的生產(chǎn)工就正式開始制造一只鞋的最主要部分——鞋面（包括鞋頭，鞋舌，鞋后套等）。該廠的耐克運(yùn)動(dòng)鞋都是出口到其它國(guó)家的，所以鞋面的裁縫都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。要求最嚴(yán)格的要數(shù)日本了，因?yàn)樗龅膬r(jià)錢也最高。例如：要求鞋后上片與舌上片的邊線距離不能超過1毫米，鞋眼邊距不能超過1.5毫米，鞋后套邊距不能過2毫米，即使相差一點(diǎn)點(diǎn)都算不合格產(chǎn)品。負(fù)責(zé)制造鞋面的針車車間里也有一條完整的生產(chǎn)流程：
鞋面流程圖:
三車間：組底車間。這個(gè)車間工序比較簡(jiǎn)單，就是把物料倉庫里的鞋底運(yùn)到車間，把配對(duì)的兩塊鞋底組合成一個(gè)鞋底。
四車間：成型車間。該車間負(fù)責(zé)的工作就是把組底車間運(yùn)回來的鞋底和針車車間做好的鞋面組合起來。一只鞋就完成了。由于成型后的鞋是直接運(yùn)入倉庫等待出口的，因此質(zhì)量檢查這一環(huán)節(jié)很重要。也正由于這樣，檢驗(yàn)員都是從耐克公司派過來的，不是本廠招聘的員工。
各車間之間的生產(chǎn)流程：
企業(yè)出現(xiàn)的問題:
1．”鞋失蹤”的問題。一個(gè)車間里同時(shí)有幾個(gè)班在生產(chǎn)同一批的鞋面（沒有組合鞋底的鞋），有時(shí)候只是鞋的碼數(shù)不同而已。但就經(jīng)常出現(xiàn)“鞋失蹤”的問題。我在做”拉料“工作的時(shí)候，就親身感受到“丟失”鞋的無奈和嚴(yán)重性。
在針車車間里，有打孔和上膠這兩道工序的機(jī)器設(shè)備是整個(gè)車間的幾個(gè)班公用的，操縱機(jī)器的員工也是獨(dú)立于車間里的幾個(gè)班而工作的。當(dāng)一個(gè)班的“拉料”把鞋面放到打孔工序等待打孔工人打孔時(shí)，另一個(gè)班的“拉料”也可能在這個(gè)時(shí)候把她自己班的鞋面放在那里等候打孔。因?yàn)椤袄稀眰円话阋淮文煤芏嚯p鞋去打孔，為了充分利用時(shí)間，都不可能一直站在那里看著打孔工人工作，而是去完成其他任務(wù)（例如把自己班剛做好的鞋面拿去上膠等）。就在這個(gè)時(shí)候，鞋面就有可能“失蹤”了。明明拿了十雙鞋去打孔，再去領(lǐng)會(huì)的時(shí)候，不明不白就欠一只，反正就不夠數(shù)。當(dāng)我做“拉料”第一次遇到這種情況時(shí)，急得差點(diǎn)哭出來了。以為丟失了的鞋面是幾乎沒有機(jī)會(huì)找回來的。并且，一個(gè)班真的丟失了鞋，就要重新去倉庫領(lǐng)材料，再經(jīng)過各道工序做成現(xiàn)在的鞋面。這樣做必然會(huì)拖慢了生產(chǎn)的進(jìn)度。因此，“拉料”在拿鞋面去打孔或上膠時(shí)，都必須數(shù)清楚數(shù)目，只能多，不能少。
其實(shí)，我覺得出現(xiàn)這種問題，是管理技術(shù)的問題和分工太專業(yè)化的結(jié)果。丟失的鞋面是不會(huì)“跑”出這個(gè)車間的，最大的可能就是其它班的員工拿走。目的是為了彌補(bǔ)自己班由于各種原因而毀壞的鞋面，或者無意拿多了鞋也不說出來，留著以后出現(xiàn)萬一情況用。可見，每個(gè)部門每個(gè)班甚至每個(gè)人，為了做好自己那部分工作，不惜花費(fèi)時(shí)間精力，為了追求部門利益而損害企業(yè)利益。一旦問題出現(xiàn)了，要想查清楚問題在哪就難了。從管理的角度來說，負(fù)責(zé)管理班長(zhǎng)的課長(zhǎng)應(yīng)該制定相關(guān)措施處理這個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題。各個(gè)班的班長(zhǎng)也應(yīng)該督促自己班的員工自覺把多拿了的鞋面歸還“失主”。
2．生產(chǎn)流程中的“瓶頸”問題。在整個(gè)流程中制約產(chǎn)出的各種因素都可成為瓶頸。
就正如該廠，生產(chǎn)工的流動(dòng)性比較大，當(dāng)某些員工辭職，同時(shí)車間又沒有招聘到適合該工序的員工，或者由于新員工對(duì)工作流程不熟悉而影響了生產(chǎn)進(jìn)度，從而影響整個(gè)班的產(chǎn)量。又如：這條生產(chǎn)線上的鞋面都做好了，但需要粘在鞋后跟的海綿沒有到貨，就使專門做上膠工作的員工有“空閑時(shí)間“了，但在平車或高車上生產(chǎn)鞋面的員工卻忙得不可開交。這樣就導(dǎo)致了人員的有效利用率低。我認(rèn)為解決方法之一就是讓當(dāng)天沒有完成足夠產(chǎn)量的那部分員工加班，而完成了任務(wù)的員工就可以不用加班。但根據(jù)耐克總公司的規(guī)定是不允許員工加班的，原因是害怕影響鞋的質(zhì)量。于是，我覺得采取另一種解決瓶頸的方法：增加設(shè)備機(jī)器，讓暫時(shí)“沒事干”的員工到另一類似的工序操縱機(jī)器工作。
3．分工思想的弊端。該鞋廠和其他制造業(yè)工廠一樣，都比較重視勞動(dòng)分工和專業(yè)化。一只鞋從領(lǐng)料到成型，每道工序都由專業(yè)的，富有經(jīng)驗(yàn)的員工完成。有些員工工作了八年都是在打孔機(jī)面前為鞋面打孔。當(dāng)然這樣做也有好處：由于熟練程度大大提高，工作效率會(huì)高很多。但也會(huì)導(dǎo)致不利結(jié)果：萬一專門從事這項(xiàng)工序的員工離職，再找到同樣能熟悉該工序的員工代替就有困難了。并且，從事每道工序的員工都只顧完成自己的那部分工作，而不管對(duì)企業(yè)整體有何影響，部門主義泛濫。
雖然我在該企業(yè)實(shí)習(xí)的時(shí)間不長(zhǎng)，但就是在這短短的時(shí)間里也讓我見識(shí)廣闊，認(rèn)識(shí)到很多人，了解到很多書本上學(xué)不到，但將來出來社會(huì)會(huì)遇到的問題。原來，有些事，你不經(jīng)歷過是不可能體會(huì)到當(dāng)中的快樂與辛酸的。
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