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提升員工公平感的方法及途徑
企業(yè)應(yīng)通過領(lǐng)先的人才選擇、培養(yǎng)和激勵體系去識別和培養(yǎng)足夠多的能夠給企業(yè)帶來優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的員工。而要想讓人才的激勵、培養(yǎng)、選擇等措施更精準(zhǔn)到位，就必須明確人員現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求之間的差距，人才盤點就是幫助企業(yè)明確這個差距的測量工具。以下是小編搜集整理的提升員工公平感的方法及途徑，僅供參考！
目前，對企業(yè)員工公平感主要有三種看法：
(1)單因素論。認(rèn)為分配公平和程序公平之間的聯(lián)系太緊密以至于無法在實證上將二者加以區(qū)分，因此主張公平感的結(jié)構(gòu)是單維的。
(2)雙因素論。把公平分為分配公平和程序公平兩個維度。
(3)三因素論。把公平分為分配公平、程序公平和交互公平三個維度。
我們認(rèn)為盡管分配公平、程序公平和交互公平的作用存在差異，但都是員工公平感的重要組成部分。
員工公平感與企業(yè)績效的關(guān)系
企業(yè)的員工公平感的提升可以直接導(dǎo)致員工心理滿意度的增加。員工行為的改進可以直接提升企業(yè)績效。
企業(yè)員工公平感的主要影響因素
企業(yè)員工公平感主要受以下因素影響：
1.員工的公平觀念
公平觀是員工對什么是公平的個人感受。員工的公平觀受到個人性格、價值觀以及對公平的認(rèn)識和對不公平的忍耐程度等因素的影響，因此，不同員工的公平觀念差異很大。員工在判斷企業(yè)對其是否公平，很大程度上受其個人公平觀的影響，不同員工對企業(yè)某個行為可能有截然不同的公平感受，甚至同一個員工在不同心理狀態(tài)下對同樣的行為也會有不同的感受。
2.員工對企業(yè)的信任程度
信任強烈地影響著員工對公平的知覺，員工對企業(yè)的信任程度下降可以直接導(dǎo)致公平感下降。對企業(yè)高度信任的員工認(rèn)為企業(yè)不會壓榨自己，有所付出必有所得，因此會自發(fā)地為企業(yè)作貢獻，而不會過度計較得失；對企業(yè)信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公，防止企業(yè)多拿，部分員工甚至可能對企業(yè)徹底失去信任，通過磨洋工等手段損害企業(yè)利益。
3.企業(yè)的人力資源管理制度
企業(yè)的職位管理、薪酬管理和績效考評等人力資源管理制度直接影響著員工的公平感受。有些企業(yè)在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鉤，甚至因人設(shè)崗；員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作業(yè)績相關(guān)度很低，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重；績效考評制度不合理，不能反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實價值。以上這些人力資源管理中的不合理因素都可能造成部分員工的公平感下降，并最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下降。
4.企業(yè)文化
企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式，是企業(yè)員工公平感的重要影響因素。公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作；反之，員工在一個不公平的氛圍中，積極性、創(chuàng)造性和主動性必然受挫，不利于企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)員工公平感的提升途徑
1.幫助員工建立正確的公平觀
企業(yè)面臨的員工眾多，個人使用的尺度不一，所以讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業(yè)應(yīng)該幫助員工認(rèn)識到絕對公平是不存在的，讓員工認(rèn)識到這一點，可以降低員工的不公平感。企業(yè)還應(yīng)該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質(zhì)回報，而且看到企業(yè)為其提供的發(fā)展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。
2.完善員工參與制度
Thibaut和Walker的研究表明，不管最終分配結(jié)果是否公平，只要員工有參與的權(quán)利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。員工參與有許多優(yōu)點：
(1)可以代表各部門員工的利益，使分配的程序更具公平性；
(2)可以監(jiān)督分配制度的執(zhí)行，即使是暫時不合理的制度，只要嚴(yán)格按制度執(zhí)行，員工也會具有公平感；
(3)可以改善上下級關(guān)系，增進上下級之間的相互理解。
企業(yè)應(yīng)該讓員工參與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、分配制度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施，使員工在參與中了解制度制定的原則、利弊，配合企業(yè)政策的實施，減少改革的阻力，提高員工的積極性。
3.拓展溝通渠道，改進內(nèi)部關(guān)系
企業(yè)應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)層與員工及在員工之間建立一套完善的溝通體系，包括民主決策、制度公開等，幫助員工全面、客觀地評價企業(yè)與員工之間的投入產(chǎn)出情況。特別是要建立上下級對話制度，縮小領(lǐng)導(dǎo)與員工的情感差距。
完善的溝通體系還應(yīng)包含一套有效的反饋機制，申訴是產(chǎn)生公平感的重要影響因素。申訴有許多形式，正常的申訴渠道是通過管理者逐級上報有關(guān)部門，如員工有顧慮，還可以設(shè)立匿名信箱、申訴電話等。企業(yè)應(yīng)提供機會和多種渠道讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感帶來的不良影響降到最低程度。
4.建立科學(xué)的人力資源管理體系
企業(yè)可通過職位明確化、薪酬市場化和績效科學(xué)化等措施，建立一套科學(xué)的公平的人力資源管理體系，提升員工公平感。
企業(yè)應(yīng)對職位實施動態(tài)管理，通過科學(xué)的職位設(shè)置、職位分析和職位描述，使員工對企業(yè)職位了解更加清晰，明確職位的要求，確定適合自己的職位，減少因能力與職位不匹配帶來的不公平感。企業(yè)應(yīng)通過嚴(yán)格的職位評估，使每一個職位在企業(yè)整體組織架構(gòu)及生產(chǎn)流程中具有清晰的職責(zé)，每一位員工具有明確的企業(yè)內(nèi)部定位和工作目標(biāo)。根據(jù)職位評估的結(jié)果，幫助員工規(guī)劃其事業(yè)發(fā)展和晉升方向。
企業(yè)應(yīng)實施市場化的薪酬策略，使薪酬能夠體現(xiàn)員工的市場價值，并拉開不同能力員工的收入差距，不論資排輩，唯才唯能是用，建立一個具有內(nèi)部公正性和外部競爭力的薪酬制度，達(dá)到提升員工公平感，激發(fā)核心員工的能動性。
企業(yè)可通過建立一套科學(xué)有效的績效管理制度，將員工的行為向企業(yè)戰(zhàn)略進行拉動，促進戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的溝通和落實，使員工的績效與企業(yè)的總體價值的實現(xiàn)緊密聯(lián)系，將員工個人利益與企業(yè)效益真正掛鉤，實現(xiàn)對員工個人價值的公正、客觀衡量和公平回報。
企業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)以使員工感受到內(nèi)部公平(企業(yè)內(nèi)部員工比較中感受到的公平)和外部公平(員工同社會上相同相似可比崗位的薪酬水平比較后的公平感)為目標(biāo)。
5.培育公平文化
正如一個人要有自己的信仰或精神依托一樣，一個成功的企業(yè)也必須有自己的“靈魂”，這個“靈魂”就是企業(yè)的價值觀，即企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目標(biāo)。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)要建立公平的企業(yè)文化，必須將公平觀念融入企業(yè)價值觀，把對公平的追求體現(xiàn)在對企業(yè)價值的追求中，為員工創(chuàng)造一個公平的工作氛圍。
如何提升員工的`公平感
員工對企業(yè)認(rèn)同感的增強，可以使二者形成利益共同體、事業(yè)共同體以及命運共同體，從而達(dá)到員工基于忠誠的自覺遵從、甘心奉獻的目的。要提高這種認(rèn)同感，建議您采取以下的措施: +利用好新員工加盟企業(yè)的時機 新員工剛進入企業(yè)的時候，是增強其對企業(yè)認(rèn)同感的大好時機。司以根據(jù)員工的具體崗位設(shè)計一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時。讓其他員工第一時間了解他的詳細(xì)情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認(rèn)同的同時，建立對他們的認(rèn)同感。 +充分尊重員工的意見和建議 現(xiàn)代企業(yè)都有嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律以及嚴(yán)格的規(guī)章制度，這些約束性的內(nèi)容應(yīng)該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認(rèn)可；即便沒有采納員工的意見，也應(yīng)該通過公開場合作出相應(yīng)的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。 +決策或評價公正、公平、公開 員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確�？陀^性和公正性，以事實說話，依數(shù)據(jù)評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結(jié)果的認(rèn)同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊熏、信任、理解、包容、團結(jié)互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。 +搭建展示自我的舞臺 對于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想像力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務(wù)是企業(yè)對其認(rèn)可與否的表現(xiàn)之二；反過來，員工也將這種認(rèn)可程度作為自己對企業(yè)認(rèn)同感高低的基礎(chǔ)。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發(fā)言的權(quán)利等手段，都可以提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感。 小貼士： 員工的不公平感往往導(dǎo)致心理失衡以及夕、際關(guān)系親密度的下降，產(chǎn)生嫉妒、隔閡、不信任、矛盾和沖突，甚至于相互拆臺、內(nèi)訌橫生，直至最后不得不離開企業(yè)。 經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)——公平與效率問題，與“員工的認(rèn)同感”有著密切的聯(lián)系:建立起了認(rèn)同感，才會形成公平感；有了公平感，效率的問題也就迎刃而解了。
員工管理當(dāng)公平遭遇差異
“如果全面提高員工的薪資，將大幅度的增加企業(yè)的人力成本，這也將導(dǎo)致固定成本的增加，產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢也就喪失了。另外雖然這次調(diào)整只是權(quán)益之計，但這工資調(diào)上去容易，調(diào)下來可就沒這么輕松了。所以你還是想其他的辦法吧。我只要兩個結(jié)果，一不能大幅度增加企業(yè)的運營成本；二不能造成大面積的崗位空缺。我相信你這個人力資源經(jīng)理一定會有更好的辦法的。”
回想起老總的這番話，王經(jīng)理覺得這是個非常棘手的事情。事情的起因是這樣的，春節(jié)剛過，和每年一樣又有一批員工沒有回到企業(yè)來，企業(yè)又出現(xiàn)了崗位空缺，尤其是一些基礎(chǔ)崗位上，空缺情況可以用嚴(yán)重來形容了。起初王經(jīng)理并沒有覺得困難，每年都會有這樣的情況出現(xiàn)，于是按照慣例開始在各類招聘渠道上進行人員招聘。但今年卻與往年不同，以前是勞動力供應(yīng)是供大于求，但今年不知何故勞動力供應(yīng)明顯不足，出現(xiàn)了企業(yè)間“搶人”的局面。根據(jù)市場規(guī)律的作用，各企業(yè)開出的薪資也明顯的進行了上浮。好在王經(jīng)理及時提高了底薪，招聘到了一批新員工上崗，沒有使得企業(yè)由于人員短缺出現(xiàn)停產(chǎn)情況。
可剛剛按下了葫蘆，這又起了瓢。由于工資調(diào)整只是針對新員工，而老員工的工資沒有進行相應(yīng)的調(diào)整，于是形成了差額。老員工得知這一情況后，都覺得不公平，要求參照新員工的工資方案進行薪資調(diào)整，否則就要辭職。王經(jīng)理馬上制訂了新的薪資方案，并向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行了匯報，可并沒有獲得方案認(rèn)可。
就在王經(jīng)理還在為這個“更好的辦法”而傷透腦筋的時候，因薪資差額而產(chǎn)生的不良影響已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來了。老員工的工作熱情明顯不高，例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)上次品率和報廢率明顯有所增長。除此之外，過去老員工對新員工傳、幫、帶的優(yōu)良傳統(tǒng)也沒有了，有的老員工甚至故意為難新員工，新員工也由于受到老員工的排擠而與老員工產(chǎn)生了對立。沒過多久，已經(jīng)有老員工陸續(xù)遞交了辭職報告。
分析王經(jīng)理所面對的問題，原因很簡單，老員工之所以消極怠工甚至提出辭職皆是由于覺得自己受到了不公平待遇。且不論老員工為企業(yè)發(fā)展所貢獻的功勞和苦勞，單就工作內(nèi)容相同卻享受不同待遇而言就已經(jīng)足以讓人喪失熱情了，他覺得這對自己是不公平的，自己的付出和所得并沒有形成對等關(guān)系。一切的對立矛盾皆來源于不對等關(guān)系，而這種不對等的差異是影響穩(wěn)定的根源。而在此案例中差異，不僅僅在于新老員工之間存在工資差額，更有老員工自身價值被忽略甚至否定的因素。這種差異直接導(dǎo)致了老員工的滿意度降低，并最終形成了消極怠工和辭職的結(jié)果，由此可見公平對員工工作態(tài)度及滿意度的影響作用是非常大的。
要解決這個問題，首先需要來分析公平在員工心中的含義。在企業(yè)中，當(dāng)員工認(rèn)為自己的精神和物質(zhì)收入總和近似于或等于個人的付出總和的時候，他就會覺得自己受到了公平的待遇，而當(dāng)這種平衡被打破以后，員工就會認(rèn)為不公平。由此可以得出，公平更多的時候更是一種感受，公平不僅僅包含可以量化的物質(zhì)收入，同時更有無形的精神收入。如果說新老員工分別在天平兩端的話，那么案例中的問題就是天平想新員工這一方傾斜，解決這個問題的方法無非是減少新員工這一側(cè)的砝碼和增加老員工的砝碼。而根據(jù)公平在員工心中的含義，可以得知這個砝碼包含精神收入和物質(zhì)收入兩方面。
首先來看減少新員工砝碼這一方面。作為一個新人，他不僅僅關(guān)心自己目前能拿多少錢，同時他更關(guān)心自己在企業(yè)中能走向何方獲得多大的發(fā)展。所以對于新員工而言，可以動的是物質(zhì)收入這一塊，而絕不能動了他的精神收入，否則他剛剛來到一個新的環(huán)境就缺少感情關(guān)懷，那會很容易寒心、受傷，而由于其對企業(yè)還沒有任何感情而言，離開是一個很容易做出的決定。而物質(zhì)收入這一塊，由于已經(jīng)同其達(dá)成了勞動聘用關(guān)系，已經(jīng)確定了其物質(zhì)收入的基礎(chǔ)起點總量，從數(shù)量上也是很難以減少的。但卻可以在獲得物資收入的難易程度上做文章，例如加大工作量，以降低單位工作量的物質(zhì)收入。這樣做不僅僅能夠給老員工以心理安慰，因為他的單位工作量的物質(zhì)收入是比新員工高的，同時也可以達(dá)到培養(yǎng)新員工的目的。
當(dāng)然，從整個案例來看，問題的核心是老員工的不滿意，所以還是要更可能多的滿足老員工的需求。企業(yè)需要清楚的認(rèn)識到一點，老員工畢竟是企業(yè)的主力軍，新招聘的新員工無論是對企業(yè)的感情還是貢獻能力上都不如老員工，所以不能為了一小部分的新員工而傷害的占大多數(shù)的老員工。用新員工“換血”老員工不是企業(yè)的發(fā)展之道，讓老員工成為企業(yè)支柱，讓新員工成為老員工，吸引更多的新員工才能讓企業(yè)不斷壯大，這是一種企業(yè)倫理的體現(xiàn)，而這種倫理關(guān)系是保持企業(yè)和諧穩(wěn)定的重要因素。
員工的收入有兩種形式，一種是實際收入，另一種是預(yù)期收入。實際收入是保證員工滿意度的必要條件，而預(yù)期收入則是企業(yè)留住員工的主要手段之一。員工在考慮去留的時候，除了考慮現(xiàn)有薪資水平外，還要考慮明天自己在企業(yè)可以拿到什么樣的薪資。如果考慮到企業(yè)的整體運營成本而無法全面提升老員工的實際收入，那么就要考慮增加其預(yù)期收入。預(yù)期收入可以有多種形式，例如為所有員工尤其是老員工建立順暢的晉升和加薪通道。企業(yè)可以通過制定相應(yīng)的政策，來確保老員工有一個更大的發(fā)展空間和愉快“薪”情。如果前面還有奔頭的話，他是不會那么輕易放棄的，怕就怕連個奔頭都沒有了。
同時還可以通過把老員工無形的感情物質(zhì)化，來提高老員工的滿意度，例如可以把在本企業(yè)的工作年限作為員工晉升加薪的一個參考依據(jù)，也可以把在本企業(yè)的工作年限作為年終獎金和年資工資的一個權(quán)重。這樣做不僅僅可以讓老員工覺得自己的付出有所回報，還可以讓新員工感覺到企業(yè)對員工的尊重，以加大員工對于企業(yè)的感恩之情。員工可以風(fēng)格高尚不計較個人得失的為企業(yè)無私奉獻，但企業(yè)卻不能視這一切都是理所應(yīng)當(dāng)。企業(yè)必須要讓好人得到好報，才會讓更多的人成為好人，一個所有人都希望成為好人的組織是強大的，一個所有員工都愿意奉獻的企業(yè)是前途無量的，因為其擁有合作奉獻的企業(yè)文化以及和諧健康的環(huán)境氛圍。
另外還可以通過強化企業(yè)倫理，來增加老員工的精神及物質(zhì)收入。例如在企業(yè)中曾有一個非常好的傳統(tǒng)，就是新員工進入企業(yè)后要進行拜師，但現(xiàn)在似乎這樣做的企業(yè)并不多了。其實這樣做不僅僅可以使得老員工感覺到自己被尊重，更可以培養(yǎng)員工的企業(yè)倫理觀念，同時也利于老員工傾其所有對新員工進行傳、幫、帶，以加速新員工的成長。同時拜師后，作為徒弟的新員工也會對老員工師傅有所“孝敬”，這從另外一個方面增加老員工的物質(zhì)收入。
通過對王經(jīng)理的案例進行分析，可以發(fā)現(xiàn)公平的環(huán)境是影響員工滿意度和工作態(tài)度的一個非常重要的因素。要消除不公平，就要消除差異，更要注意從根本上杜絕差異的產(chǎn)生。當(dāng)公平遭遇差異的時候，一定要舍差異而保公平，這樣企業(yè)才會在和諧穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境下逐步發(fā)展。
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