績效管理工作中可能遇到的9大問題
談到推行績效管理工作，很多人都會(huì)提到，推行績效管理工作的過程中，會(huì)遇到很多阻力，會(huì)遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。
問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會(huì)這樣呢?首先，我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負(fù)責(zé)人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動(dòng)者與支持者。試想，做為一個(gè)HR部門的負(fù)責(zé)人，與其它部門進(jìn)行績效管理工作的對接與安排，在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司，他們表現(xiàn)上會(huì)配合你的工作，但實(shí)際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個(gè)過程中，HR是一個(gè)借力使力的過程。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認(rèn)為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎(jiǎng)金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)一種變項(xiàng)扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
問題2、各部門將績效管理工作當(dāng)成是績效考核工作，當(dāng)成是一種工作任務(wù)。
什么是將績效管理工作當(dāng)成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評(píng)一個(gè)員工的等級(jí)。這種情況，勢必讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績效工作無非就是公司給他們的一項(xiàng)工作任務(wù)或是負(fù)擔(dān)。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門又懾于老總的嚴(yán)威，他們不得不做這項(xiàng)工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強(qiáng)。慢慢的，業(yè)務(wù)部門在績效這項(xiàng)工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務(wù)表格形式。
這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強(qiáng)化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門了解績效管理工作會(huì)給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績效提升。
有人說這項(xiàng)工作很難，其實(shí)我覺得，難與不難關(guān)鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣，90天的重復(fù)會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。所以一個(gè)觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上，它一定會(huì)變成你的信念。
所以說到這里，該如何做，我想你會(huì)懂的。
問題3、績效工作被認(rèn)為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關(guān)系。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔(dān)。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計(jì)、指標(biāo)提取、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、甚至是目標(biāo)績效目標(biāo)的設(shè)定等通通由HR部門來負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結(jié)果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。
績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績效管理工作過程中的推動(dòng)者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實(shí)施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實(shí)施動(dòng)員大會(huì)發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓(xùn)、方案研討會(huì);對副總一級(jí)進(jìn)行績效溝通和績效考核等等。
HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細(xì)則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通、制定績效績效目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃等等。
業(yè)務(wù)部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效輔導(dǎo)、記錄員工績效，考核實(shí)施、結(jié)果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃等等。
員工本人則是績效管理工作真正的主人。當(dāng)績效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績效工作時(shí)，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn)：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績效指標(biāo);與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標(biāo);在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。
當(dāng)我們明確績效管理各主體的權(quán)責(zé)關(guān)系時(shí)，或許我們在做績效管理的基本功課時(shí)，就會(huì)在這方面?zhèn)戎亍５谝辉趯?shí)施績效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，將績效分工闡述清楚。這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)施績效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí)，公司所有高管都會(huì)參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動(dòng)大會(huì)上在這一點(diǎn)上側(cè)重強(qiáng)調(diào)。第二在專業(yè)績效管理培訓(xùn)時(shí)，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。
問題4、績效管理過程中，負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。
在中國的大部分企業(yè)公司中，都會(huì)存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開這家公司。
負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)，最直接的影響就是導(dǎo)致各部門對績效工作抵觸情緒，進(jìn)而導(dǎo)致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結(jié)果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負(fù)激勵(lì)，而是正負(fù)激勵(lì)張馳有度，正激勵(lì)大于負(fù)激勵(lì)。但正激勵(lì)也不能太高，因?yàn)檎?lì)只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進(jìn)績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度呢?筆者在這里給出一種方法，當(dāng)然這種方法只是評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
拓展：
績效管理工作中可能遇到的問題
01績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以衡量，導(dǎo)致績效評(píng)估過程中主觀性太大
對績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)的重要要求之一，就是能夠量化的盡量都量化，實(shí)在不能量化的也需要能夠細(xì)化成可觀察和可衡量的行為表現(xiàn)。
比如，如何衡量一名前臺(tái)的工作表現(xiàn)？如何考核她的'前臺(tái)接待的工作質(zhì)量？
比較糟糕的做法是到了月末由領(lǐng)導(dǎo)憑借主觀判斷來為其打一個(gè)分?jǐn)?shù)，如果領(lǐng)導(dǎo)打分的時(shí)候恰好剛剛經(jīng)過前臺(tái)，看到前臺(tái)跟門口的保安閑聊了幾句，就給了一個(gè)很低的分?jǐn)?shù)，全然忘了前臺(tái)這個(gè)月在其它方面的重大貢獻(xiàn)，那這個(gè)績效考核結(jié)果就是非常不公平和有害的。
但如果績效考核的指標(biāo)都足夠量化，或者都是可觀察可衡量的行為表現(xiàn)，看到前臺(tái)有上班時(shí)間閑聊的行為，只需要按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)規(guī)定扣除某一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，而不會(huì)忽略前臺(tái)在其他方面的貢獻(xiàn)。
事實(shí)上，很多公司的績效考核都用的是前面一種糟糕的考核方法，這是績效考核中最普遍存在的問題。
02績效考核只注重考核的結(jié)果，不關(guān)注后續(xù)的改進(jìn)
在績效管理的理論體系中，一直強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置績效目標(biāo)、在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的持續(xù)跟進(jìn)、以及績效結(jié)果出來之后的改進(jìn)。
因?yàn)榭冃Ч芾淼暮诵哪康脑谟谝偈姑棵麊T工盡可能地完成能對公司整體目標(biāo)有貢獻(xiàn)的業(yè)績，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)個(gè)人在完成績效目標(biāo)的同時(shí)，得到進(jìn)步和成長。
而絕不是為了要扣員工一些績效工資，來節(jié)省一些公司的成本。
但在各公司的績效考核實(shí)施過程中，卻恰恰相反，很多管理者都是私下悄悄地給員工打一個(gè)績效分，最終由人力資源部算出員工的績效獎(jiǎng)金，員工到最后連自己的績效到底被打了多少分、為什么會(huì)打這么多分、以及在同部門同事中的表現(xiàn)到底排在什么位置都不清楚。
這其實(shí)是大大違背了績效管理的初衷的。
績效考核，不管是作為考核者，還是被考核者，都應(yīng)該把注意力重點(diǎn)放在如何改進(jìn)績效上，而不是這一次的考核結(jié)果是多了一分還是少了一分。
03績效考核的結(jié)果缺少必要的數(shù)據(jù)和記錄的支持
當(dāng)我們要求績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要量化的時(shí)候，就必然要求有對應(yīng)的記錄和留痕，能夠用于后續(xù)給出績效考核結(jié)果。
我們?nèi)匀灰郧芭_(tái)的績效考核為例，假如對于前臺(tái)的接待要求有一條是“電話鈴聲響3聲后必須接聽”，那么就要求得有相應(yīng)的記錄和數(shù)據(jù)，能夠清楚地看到，一個(gè)月下來，電話響鈴3聲以內(nèi)被接起的次數(shù)有多少次，電話響鈴超過3聲的有多少次，是不是符合對應(yīng)的考核要求。
看到這兒你就會(huì)明白，這實(shí)際上也就是績效考核最大的難點(diǎn)。為什么在任何公司，都是銷售部門的績效考核能夠做得最好？原因很簡單，因?yàn)樗麄兊南嚓P(guān)數(shù)據(jù)最容易查詢，銷售行為也基本都有記錄，比如電話銷售的日均通話時(shí)長、每通通話的時(shí)長等等。
而其它各部門各職能在數(shù)據(jù)和行為記錄上面就幾乎是一片空白，這是績效考核的又一大問題和難點(diǎn)。
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