最新關(guān)于績效體系建設(shè)實(shí)踐
導(dǎo)讀：績效管理作為現(xiàn)在公司的普遍管理模式，已經(jīng)被大多數(shù)人所接受了，可是還達(dá)不到完善的效果，下文是最新關(guān)于績效體系建設(shè)實(shí)踐
管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》中指出，任何管理活動(dòng)都必須基于對(duì)績效的管理和產(chǎn)出，不產(chǎn)生績效的管理即為無效管理。從企業(yè)的CEO到職業(yè)經(jīng)理人無一不在研究管理方法，而開展績效管理，也成為大多數(shù)企業(yè)從混沌走向規(guī)范的一道難以跨越而又必須跨越的檻。
筆者服務(wù)于一家專業(yè)致力于煤炭行業(yè)安全管理信息化建設(shè)的高新技術(shù)企業(yè)。公司戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)明確并正處于快速成長期，同時(shí)受到外部經(jīng)濟(jì)形勢與內(nèi)部業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型雙重挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在快速發(fā)展的關(guān)鍵階段，要想抓住有利的市場機(jī)遇邁向更高的發(fā)展平臺(tái)，就要求公司不斷練好內(nèi)功，增強(qiáng)核心競爭力，提高內(nèi)部管理水平，培養(yǎng)、儲(chǔ)備和激勵(lì)優(yōu)秀人才。公司迫切希望通過對(duì)人力資源體系的再造，為企業(yè)發(fā)展帶來更強(qiáng)有力的、內(nèi)源性的發(fā)展動(dòng)力。
要建立具有前導(dǎo)性更科學(xué)的人力資源體系，我將落腳點(diǎn)定位在對(duì)目標(biāo)管理與激勵(lì)體系的重構(gòu)與變革方面，采用項(xiàng)目方式運(yùn)作推進(jìn)。激勵(lì)體系圍繞“責(zé)、權(quán)、利”為中心，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、任職資格與權(quán)利的梳理與完善，明確“責(zé)、權(quán)”，以技術(shù)等級(jí)晉升機(jī)制、薪酬體系明確“利益”，并以績效管理作為支撐公司目標(biāo)的核心驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)。
經(jīng)過近八個(gè)月項(xiàng)目建設(shè)，目前項(xiàng)目的全部內(nèi)容已經(jīng)成功實(shí)施落地運(yùn)行半年有余，回顧項(xiàng)目過程，重點(diǎn)結(jié)合績效管理體系建設(shè)，淺談個(gè)人的幾點(diǎn)體會(huì)。
一、緊扣目標(biāo)，上下同欲者勝
公司要持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，需要有清晰的目標(biāo)，更需要上下合力，通過目標(biāo)管理把每個(gè)崗位的工作緊密關(guān)聯(lián)起來，不斷提高工作效能，才能保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。每位員工都是公司的重要資產(chǎn)，也是支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，對(duì)于我們這樣高成長性的高新技術(shù)企業(yè)更是如此。公司引入績效管理，一方面應(yīng)關(guān)注公司目標(biāo)，另一方面也應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的進(jìn)步和不斷提升，關(guān)注績效管理能夠?yàn)閱T工帶來什么。通過績效管理工作的開展，為優(yōu)秀人才提升清晰明確的職業(yè)成長通道，體現(xiàn)每個(gè)崗位和每位員工的重要價(jià)值�？冃Ч芾砉ぷ饕蟾骷�(jí)管理者要關(guān)注人才培養(yǎng)和溝通，把員工成長與公司目標(biāo)聯(lián)系起來，把員工自我成長變?yōu)樵诠举Y源幫助和指導(dǎo)之下的快速成長，給優(yōu)秀的員工提供最多和最大的成長機(jī)會(huì)、最大的回報(bào)。使優(yōu)秀人才通過不斷努力實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在公司形成發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、選拔優(yōu)秀人才，淘汰落后的良性循環(huán)。
“思想的統(tǒng)一，會(huì)讓行動(dòng)更加自覺”。在績效管理模塊的啟動(dòng)與設(shè)計(jì)階段，多次引入績效管理理念的培訓(xùn)，反復(fù)不斷的溝通，在績效方案設(shè)計(jì)過程中不斷強(qiáng)調(diào)績效管理理念。不僅讓公司高層更加明確績效管理的預(yù)期，更讓員工能夠認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)他們的幫助和可能的收益，“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”。在后期的推行與實(shí)施過程中，這個(gè)階段的鋪墊工作起到至關(guān)重要的作用。
二、專業(yè)化的思路方法與公司業(yè)務(wù)需要緊密結(jié)合
基于前期的診斷及對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的充分溝通，從目標(biāo)分解和專業(yè)角度建立了具體的績效指標(biāo)分解思路，各級(jí)管理人員充分溝通與平衡。
這個(gè)過程可謂是風(fēng)起云涌、波瀾壯闊，是個(gè)堅(jiān)苦卓絕的博弈過程。在這個(gè)過程中人力資源部門站在中立角度，始終站在公司目標(biāo)總體分解和支持的高度上，避免了績效指標(biāo)設(shè)定被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，也避免了很多不必要的爭議和矛盾，使得績效考核指標(biāo)的建立順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人肩上有指標(biāo)”。
三、認(rèn)清人力資源部定位，提升管理能力，發(fā)揮管理層的作用
人力資源部門是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，是績效管理工作的發(fā)動(dòng)者、推行者、保障者，而在績效管理的舞臺(tái)上，各級(jí)管理人員和每位員工才是績效管理工作的主角，需要每個(gè)業(yè)務(wù)部門、每位管理者、每位員工都能清楚“應(yīng)該干什么”“應(yīng)該怎么樣干”、“應(yīng)當(dāng)干到什么標(biāo)準(zhǔn)”�？冃Ч芾響�(yīng)當(dāng)成為每一位管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“利器”。公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各部門步調(diào)一致、協(xié)調(diào)配合。而績效管理工作作為一種保障公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理手段，更加需要公司各級(jí)管理者積極參與和配合。這就需要在績效體系建立、考核指標(biāo)訂立，以及具體的考核評(píng)價(jià)工作中采用逐級(jí)方式、自上而下層層推進(jìn)，要求考核者幫助被考核者認(rèn)清績效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，幫助他們協(xié)調(diào)和獲取資源，幫助他們認(rèn)清周圍的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，并為下屬實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的'全方位的支持。
績效管理的實(shí)施，必將對(duì)管理者的能力提出更高的要求。公司內(nèi)大多數(shù)的管理者精于業(yè)務(wù)，但對(duì)績效管理的具體操作了解不夠深入。績效體系試運(yùn)行的過程中，專門為管理層進(jìn)行了三次專項(xiàng)培訓(xùn)，對(duì)績效管理的方式、方法和具體操作過程進(jìn)行了講解，并在實(shí)施過程中不厭其煩地對(duì)遇到問題進(jìn)行輔導(dǎo)。通過后續(xù)實(shí)施，能夠感受到績效推進(jìn)的過程，也是部門管理者不斷實(shí)踐并持續(xù)提升管理能力的過程，對(duì)公司管理者的提升起到了積極作用。
四、持續(xù)改進(jìn)的力量
績效管理工作關(guān)系到公司發(fā)展和每個(gè)人的切身利益，是個(gè)系統(tǒng)工程，要把這項(xiàng)工作實(shí)施好，試運(yùn)行只是個(gè)開始�？冃Ч芾聿皇且怀刹蛔�，要使這項(xiàng)工作真正發(fā)揮作用，需要“活”起來，需要在運(yùn)行的過程中不斷調(diào)整和優(yōu)化。
在運(yùn)行階段，重點(diǎn)工作就是遵循PDCA(Plan計(jì)劃àDo執(zhí)行 àCheck檢查 àAction處理)循環(huán)，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行不斷調(diào)整和優(yōu)化，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，積累數(shù)據(jù)、不斷量化、糾正偏差，這樣才能夠建立起公平、公正、科學(xué)、合理的績效管理體系。在試運(yùn)行階段，考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)可能存在優(yōu)化的空間，大家對(duì)于績效管理也需要有個(gè)逐步熟悉和認(rèn)識(shí)的過程，所以在試運(yùn)行階段考核的執(zhí)行上可以適度寬松。經(jīng)過幾個(gè)月的優(yōu)化，在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)成熟以后，績效考核的執(zhí)行與落實(shí)將越來越完善。
五、溝通、溝通再溝通
“溝通”是績效管理的靈魂。實(shí)際上，許多員工在職業(yè)成長的過程中，經(jīng)常是由于搞不清楚公司希望他們怎么做，而花費(fèi)很多精力做他們認(rèn)為“該做的”的事情，走了彎路，不利于個(gè)人提升，也不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效管理體系實(shí)施的過程中，應(yīng)當(dāng)架起溝通的橋梁，一定要溝通、溝通再溝通。
比如在每月開始之初，部門的主管要和每位員工就當(dāng)月工作的一些重點(diǎn)要求進(jìn)行溝通和明確，避免出現(xiàn)事先不要求、不明確或者不溝通，月底發(fā)現(xiàn)問題扣扣分一罰了之的情況。在日常工作過程中，各級(jí)管理者也應(yīng)當(dāng)和本部門員工保持良好的溝通，幫助解決發(fā)現(xiàn)的問題，提供必要的指導(dǎo);員工在工作過程中的問題也應(yīng)當(dāng)積極提出尋求解決。在月底進(jìn)行績效考核打分時(shí)，要有針對(duì)性地就一些不足之處與員工進(jìn)行面談，分析當(dāng)月工作完成情況和存在問題，以及如何在接下來的工作中揚(yáng)長避短。
通過績效考核工作，加強(qiáng)了上下級(jí)之間、兄弟部門間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)。
六、正向引導(dǎo)與激勵(lì)作用，需要多元化的績效結(jié)果運(yùn)用
如果績效結(jié)果的運(yùn)用，只是停留在月底發(fā)資的時(shí)候“扣點(diǎn)錢”，時(shí)間一長員工自然是興趣索然，抱怨不斷。公司希望通過績效管理工作發(fā)揮出保障公司目標(biāo)、支持員工發(fā)展、選拔和肯定優(yōu)秀員工，以及不斷優(yōu)化內(nèi)部工作流程的作用，這就要求將績效管理結(jié)果在公司人力資源體系內(nèi)進(jìn)行多元化的運(yùn)用。讓那些連續(xù)績效管理優(yōu)異的人員，獲得更多的利益，能夠拿到比績效平庸人員更多的獎(jiǎng)金、更快的晉升、更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、年度評(píng)優(yōu)成為榜樣，甚至是期股期權(quán)激勵(lì)，成為企業(yè)的“青睞者”。讓績效優(yōu)異的人員形成示范效應(yīng)和榜樣作用，才能使績效管理的正向引導(dǎo)與激勵(lì)作用更好的發(fā)揮，留住優(yōu)秀人才�？冃w系并非是一個(gè)獨(dú)立的模塊，要使績效體系發(fā)揮深遠(yuǎn)的正向作用，就需要其他人力資源模塊的配合和支撐。
績效體系的建立與推行是很多公司人力資源管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。在推動(dòng)組織級(jí)變革的過程中，作為人力資源部工作者，不僅要不斷提升豐富專業(yè)能力，更重要的是需要建立拓展戰(zhàn)略全局思維，也就是說既要接地氣，又要有高度，才能使人力資源管理工作起到企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)的保障作用，并能夠有效落地且具有持續(xù)改進(jìn)的生命力。所以，關(guān)于績效管理要進(jìn)行不斷的實(shí)踐和完善。
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