員工情緒控制的大略小計(jì)

　　如果員工的不滿能夠從側(cè)面反映出企業(yè)存在的問題，并因此得到了圓滿的解決，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)予以接受和采納，還要給予員工鼓勵(lì)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決遠(yuǎn)比表面風(fēng)平浪靜更有建設(shè)意義。下面來看看應(yīng)該怎么做?

　　組織內(nèi)部情緒滋長(zhǎng)的根源在哪里?

　　帶著“情緒的尾巴”上班

　　每個(gè)人無論在工作還是生活中都會(huì)多多少少地遭遇各種各樣的挫折，雖然在表面上，有些人表現(xiàn)得風(fēng)平浪靜，似乎沒有發(fā)生任何不愉快的事情，但其實(shí)不然。

　　員工的負(fù)面情緒如果沒有得到及時(shí)的自我調(diào)整與發(fā)泄，大多時(shí)候，他們會(huì)將自己的情緒化帶入工作之中，從而導(dǎo)致沒有辦法進(jìn)入正常的工作狀態(tài)，形成負(fù)面情緒不斷疊加的惡性循環(huán)。無論作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，情緒化不僅對(duì)個(gè)人形象造成消極的影響，而且能夠直接地影響到整個(gè)工作群體的情緒以及工作氣氛，從而影響組織發(fā)展的工作效率。

　　唯我獨(dú)尊，缺乏換位思考

　　企業(yè)里常常存在大量難以推心置腹的領(lǐng)導(dǎo)及員工。他們經(jīng)常會(huì)誤解或者胡亂猜測(cè)對(duì)方的行為，在沒有對(duì)事情的來龍去脈進(jìn)行把控之前，就用自己的思維定式去質(zhì)疑事情的準(zhǔn)確性，從而草率地下結(jié)論。有時(shí)候，甚至能夠?qū)⒎e極的事情判斷成消極的情形。主觀臆斷、唯我獨(dú)尊的行為，使得組織內(nèi)部情緒滋長(zhǎng)嚴(yán)重，導(dǎo)致或深或淺的矛盾隔閡。

　　誤將“平均主義”視為“公平主義”

　　古人云“不患寡而患不均”，但這句話很多人都將其中的“均”理解成了絕對(duì)的平均。在企業(yè)的發(fā)展管理之中，也存在由于將“平均”視為“公平”的現(xiàn)象，引發(fā)員工的不滿情緒。

　　根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)中員工相互對(duì)比的情況時(shí)有發(fā)生，員工會(huì)通過各種比較來進(jìn)行是否公平的比較，如果他判斷自己遭受了不公平待遇，那么這種判斷可以直接影響到他今后面對(duì)工作任務(wù)的態(tài)度和行為。但是，“一刀切”的平均分配，其激勵(lì)與員工工作相關(guān)度僅僅只有20%。這種看似公平卻并不公平的“平均主義”帶來的消極影響十分明顯，它影響了員工良好的工作狀態(tài)、工作積極性，導(dǎo)致員工工作效率低下，影響組織隊(duì)伍的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，損害企業(yè)利益。

　　“命令式”溝通仍然大量存在

　　一手遮天的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代已經(jīng)悄然而逝，組織發(fā)展的現(xiàn)階段，跨部門管控已然成為新的趨勢(shì)，且組織成員中新一代的年輕人占多數(shù)，員工有著大量自由的創(chuàng)意以及看待問題的不同觀點(diǎn)，這種思維方式逐漸蠶食了傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理方式。但組織中的領(lǐng)導(dǎo)者難免和下屬存在思想上的偏差，存在固執(zhí)己見的命令式溝通，從而令下屬產(chǎn)生抵觸情緒，并由此改變對(duì)企業(yè)的看法。

　　“棒打好士兵”層出不窮

　　一名車間技術(shù)人員，因?yàn)樵谄漕I(lǐng)域中做出了突出貢獻(xiàn)，被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范，并被公司破格晉升為副總。但他確實(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)工作絲毫不懂，甚至不熟悉公司的基本業(yè)務(wù)，最終，由于管理事務(wù)的不斷影響，使自己的情緒以及真正有能力做領(lǐng)導(dǎo)的人員的情緒，都長(zhǎng)時(shí)間處于低落狀態(tài)。

　　確實(shí)有句話叫做“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵。”因此，當(dāng)代企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，往往出于慣性將“好士兵”提拔到一定高度的領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至讓其作為“元帥”。但卻忽視了“好士兵”不見得適合“好元帥”的工作崗位，這樣的激勵(lì)，無形中成了“棒打好士兵”。術(shù)業(yè)有專攻，“龍歸大海，虎歸山”，用錯(cuò)了激勵(lì)方式，反而使得員工失去進(jìn)取的信心、受到自我負(fù)面情緒的影響。

　　控制組織良好情緒的大略小計(jì)

　　巧妙化解員工內(nèi)心不滿情緒

　　無論怎樣優(yōu)秀的組織，都不可能方方面面做到令員工滿意，員工有消極情緒、愛發(fā)牢騷是企業(yè)中屢見不鮮的現(xiàn)象。在工作中，員工不滿的訊號(hào)常常通過抱怨表現(xiàn)出來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分了解員工受到的壓力與不滿，正確對(duì)待員工的消極情緒，使之巧妙化解。

　　❶ 學(xué)會(huì)傾聽。滿腹牢騷的員工最需要的就是能夠找到一個(gè)“最佳聽眾”。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)員工向你傾吐內(nèi)心的不暢快之時(shí)，你應(yīng)該拋開個(gè)人看待問題的觀點(diǎn)與成見，換位思考，站在員工的角度去分析，用心傾聽員工此時(shí)最想表達(dá)的觀點(diǎn)，并在這些消極情緒中，找出問題所在，為接下來如何快速有效解決問題奠定基礎(chǔ)。

　　❷ 能夠正確識(shí)別情緒的來源。員工的消極情緒，不一定都是與工作息息相關(guān)，也許有些情緒化源于生活中雞毛蒜皮的小事，領(lǐng)導(dǎo)者在傾聽的過程中要學(xué)會(huì)通過辨別員工情緒的來源，確定解決問題的措施，對(duì)于生活中的小事，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以同事的身份進(jìn)行開導(dǎo)，避免員工因?yàn)樽陨砬榫w而以偏概全惡化工作中遇到的小困難，對(duì)于不同的情緒，學(xué)會(huì)用不同的方式，幫助員工恰當(dāng)解決。

　　❸ 及時(shí)給予員工清晰的正面回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者如果想要保持員工能夠不斷地對(duì)自己“敞開心扉”訴說問題，就應(yīng)該及時(shí)對(duì)員工提出的意見或者建議進(jìn)行回復(fù)，使員工能夠感受到領(lǐng)導(dǎo)者的用心。在一定情況下，如果員工的不滿能夠從側(cè)面反映出企業(yè)存在的`問題，并因此得到了圓滿的解決，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)予以接受和采納，還要給予員工鼓勵(lì)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決遠(yuǎn)比表面風(fēng)平浪靜更有建設(shè)意義。

　　學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)自身情緒

　　無論領(lǐng)導(dǎo)還是員工，當(dāng)自身的情緒處于低潮之時(shí)，很容易遷怒于周圍的人或事物，但是在工作的時(shí)候，應(yīng)以企業(yè)利益為重，不能用感性代替理性。每個(gè)人都有自己不同的性格特點(diǎn)，對(duì)于自己不喜歡的問題應(yīng)該用一份寬容的心對(duì)待，在工作中，每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)會(huì)遺忘煩惱，調(diào)節(jié)自身情緒，平靜豁達(dá)地面對(duì)壓力。

　　心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，若想讓抑郁轉(zhuǎn)換為愉悅，就必須遺忘煩惱，重新樹立良好的工作狀態(tài)與工作信心，反之，如果對(duì)所有的不愉快都耿耿于懷，負(fù)面情緒就會(huì)進(jìn)一步惡化。

　　所謂難題其實(shí)并不復(fù)雜，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有自己想的那么糟糕。

　　樹立公平公正的激勵(lì)機(jī)制

　　管理人員都希望員工兢兢業(yè)業(yè)地工作，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者充分調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性與積極性，不斷強(qiáng)化組織活力，提高工作效率。

　　❶ 及時(shí)溝通。在員工渴望得到激勵(lì)，但企業(yè)無法按時(shí)給予激勵(lì)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該第一時(shí)間與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通交流，讓本該受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工認(rèn)識(shí)到事情的輕重緩急，明白獎(jiǎng)勵(lì)被延遲的原因，使之不產(chǎn)生逆反的情緒，從而主動(dòng)地以組織的發(fā)展為重，更加努力工作。

　　❷ 激勵(lì)措施應(yīng)該講究公平。員工對(duì)于公平的認(rèn)知不是單純的“平均”，平均和公平的激勵(lì)是“冰炭不同器，水火不相容”的概念。公司的員工會(huì)通過橫向和縱向的方式進(jìn)行公平性的比較，因此，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，一方面要一視同仁，不偏不倚，另一方面要全面分析員工所做的貢獻(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效考量，實(shí)行差別化的激勵(lì)。

　　❸ 慎用“功過相抵”。在任何一個(gè)組織的管理之中，“功過相抵”這一原則都是不被允許的。功是對(duì)于員工取得良好成就的一種激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過這種激勵(lì)形式，提升員工工作士氣，因此，激勵(lì)可以公開進(jìn)行，樹立好的工作標(biāo)準(zhǔn)。然而，過則是對(duì)員工不良行為的一種鞭策與指導(dǎo)，使之改正，對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育應(yīng)講究方式方法，如果太直接明了地公之于眾，很大程度上會(huì)影響員工工作士氣，消弱工作積極性。并且，功與過本身就不是同一類型，將其相抵，容易給員工造成不良影響。

　　做好伯樂，選對(duì)“千里馬”

　　組織在對(duì)人才進(jìn)行提拔時(shí)應(yīng)該明白“好元帥”和“好士兵”是不同的，各自有各自在特定領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，不能因?yàn)槟硞�(gè)員工在自身領(lǐng)域有特大貢獻(xiàn)，就忽視了“駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛”的現(xiàn)實(shí)含義。

　　領(lǐng)導(dǎo)者用人應(yīng)該遵循揚(yáng)長(zhǎng)避短的基本方略，并且重點(diǎn)在于揚(yáng)長(zhǎng)。員工的價(jià)值只有在應(yīng)有的領(lǐng)域得到體現(xiàn)，才會(huì)使自身的情緒處于積極狀態(tài)，從而提高工作效率。揚(yáng)長(zhǎng)不僅可以避短，還能使人的能力得到再次的強(qiáng)化與提升。“人才各有所宜，用得其宜，則才著。”這句話很好地詮釋了不同人員在不同領(lǐng)域的知識(shí)與技能之間的差別，保持積極的員工情緒，離不開領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才的恰當(dāng)甄選和任用。

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