怎樣正確的對(duì)員工進(jìn)行績效考核
在現(xiàn)實(shí)生活或工作學(xué)習(xí)中，大家對(duì)績效考核都再熟悉不過了吧。那么你有了解過績效考核嗎？下面是小編為大家整理的怎樣正確的對(duì)員工進(jìn)行績效考核，希望能夠幫助到大家。
第一步、績效管理分解戰(zhàn)略地圖
考核指標(biāo)體系的形成過程就是企業(yè)戰(zhàn)略分解的過程。從公司層、部門層到個(gè)人層，其中戰(zhàn)略地圖是我們進(jìn)行分解的有效工具。指標(biāo)提煉出來后要給不同的指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，設(shè)定權(quán)重的過程也是一個(gè)集思廣益的過程，有的企業(yè)就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實(shí)是漏洞百出。
其實(shí)，針對(duì)定性目標(biāo)也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的數(shù)字，能量化的盡量量化。考核體系里要選擇考核的方法，方法很多，關(guān)鍵是選擇一種最合適的方法。考核的方法是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)是應(yīng)有的態(tài)度。
第二步、績效管理落實(shí)到個(gè)人
績效管理計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對(duì)于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。
第三步、績效管理關(guān)注過程中的難題
績效管理過程的溝通、監(jiān)管、指導(dǎo)和調(diào)整是一個(gè)考核周期內(nèi)的必修功課。不是把指標(biāo)體系一制定，把績效目標(biāo)一分解，管理者就等待捷報(bào)頻傳了。日常工作當(dāng)中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時(shí)成竹在胸。有的績效管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結(jié)果，答案基本是大失所望。
第四步、績效管理績效實(shí)施方案
老板一定要有堅(jiān)定推行績效考核的決心;考核周期太長會(huì)使積極性受挫，太短會(huì)讓人力、物力、財(cái)力浪費(fèi)嚴(yán)重。一般定量指標(biāo)相對(duì)來說，周期要短一些，定性指標(biāo)要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結(jié)合起來，互為補(bǔ)充。另外，第三，數(shù)據(jù)來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數(shù)據(jù)收集的常態(tài)化、客觀化，要把信息收集工作職責(zé)作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標(biāo)。
前面花了很多時(shí)間、精力來做鋪墊，如果最后一個(gè)階段不能真正落到實(shí)處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對(duì)數(shù)據(jù)的分析可以借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結(jié)果一目了然呈現(xiàn)出來而具有說服力。另外，員工如果不知道考核結(jié)果是怎么出來的，就會(huì)產(chǎn)生懷疑。這時(shí)候的績效面談就顯得不能忽視，要對(duì)員工成績加以肯定，同時(shí)指出不足，進(jìn)一步充分溝通制定改進(jìn)方案。
績效管理考核結(jié)果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵(lì)作用。現(xiàn)在比較流行的是考核結(jié)果與績效工資與年終獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，才能保證績效考核價(jià)值落到實(shí)處而不斷向上提升�！皼]有考核就沒有管理”，可見績效管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要性。
拓展：
什么是績效考核？
從根本上說，績效考核或績效評(píng)估是一個(gè)在以下方面評(píng)估員工績效的機(jī)會(huì)：
實(shí)現(xiàn)商定目標(biāo)的進(jìn)展。
工作方式和效率，如時(shí)間管理和溝通技巧。
工作場(chǎng)所的行為，如出勤率、生產(chǎn)力，以及員工如何處理挫折。
成長機(jī)會(huì)，包括基于技能的機(jī)會(huì)，以及關(guān)于員工短期和長期職業(yè)目標(biāo)的機(jī)會(huì)。
員工績效考核的類型
在過去，傳統(tǒng)的.績效考核主要包括經(jīng)理對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)。雖然自上而下的反饋肯定是等式的一部分，但片面的對(duì)話會(huì)讓員工感到被評(píng)判、被壓制，最終導(dǎo)致員工的不參與。分離的代價(jià)是什么？嗯，它可能比企業(yè)想象的要高。
現(xiàn)代人力資源實(shí)踐鼓勵(lì)企業(yè)通過使用360度反饋（又稱來自組織所有層面的反饋）來更好地了解全貌，從而改善經(jīng)驗(yàn)。這里有幾種審查方式，你可以結(jié)合起來建立一個(gè)更全面的考核過程。
1. 自我評(píng)價(jià)
正如蘇格拉底所說，”認(rèn)識(shí)你自己” – 沒有人比他做得更好。在自我評(píng)價(jià)中，員工有機(jī)會(huì)反思自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和目標(biāo)的進(jìn)展。為自我評(píng)價(jià)留出空間，向員工傳達(dá)了他們的聲音是被認(rèn)可和重視的，同時(shí)也灌輸了他們?cè)诠ぷ髦械拇砀泻椭魅宋桃庾R(shí)。
值得注意的是：在兩次考核之間不對(duì)績效進(jìn)行檢查會(huì)造成脫節(jié)。通常情況下，員工和管理者對(duì)一個(gè)人在其崗位上的成功或失敗的原因有著完全不同的看法。如果領(lǐng)導(dǎo)者和直接報(bào)告人定期進(jìn)行溝通，自我評(píng)價(jià)應(yīng)該與經(jīng)理人自上而下的評(píng)價(jià)更加一致。畢竟，如果有一件事不屬于員工的績效考核，那就是驚喜。
如果有一件事不屬于績效考核，那就是驚喜。
2. 同事間的反饋
你更害怕誰，你的老板還是你的同桌？考核焦慮癥會(huì)困擾著正式的考核過程。但Tita的研究表明，公司可以通過在績效考核中納入同事反饋來大幅減少這種恐懼。
不服氣？當(dāng)被調(diào)查時(shí)，在在進(jìn)行同事反饋的組織中，只有18%的員工報(bào)告了與考核有關(guān)的焦慮。對(duì)于那些沒有選擇同事反饋的公司，這個(gè)數(shù)字翻了一番，達(dá)到36%。
3. 自下而上的反饋
我們以前說過，現(xiàn)在還要說，當(dāng)反饋從各個(gè)方向流動(dòng)時(shí)，公司就能從員工的績效考核中獲得最大的收益。是的，這意味著邀請(qǐng)員工對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋。自下而上的審查不僅有助于識(shí)別和糾正管理上的盲點(diǎn)，而且在考核過程中給予員工一個(gè)非常需要的聲音。
如果你想把自下而上的反饋納入你的考核中，心理安全是一個(gè)必要條件。至少，這意味著：
員工必須感到他們的反饋不會(huì)被用來對(duì)付他們。
經(jīng)理們需要對(duì)反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)，以鼓勵(lì)誠實(shí)和真實(shí)的批評(píng)向前發(fā)展。
公司應(yīng)該多久進(jìn)行一次績效考核？
數(shù)字不會(huì)說謊：年度考核已被淘汰，而季度考核正在進(jìn)行。畢竟，當(dāng)公司優(yōu)先考慮更定期的績效考核時(shí)間表時(shí)，年度檢查的缺陷–及時(shí)性、焦慮、相關(guān)性、具體性和有用性–就會(huì)被拋在一邊。
我們已經(jīng)介紹了設(shè)定季度目標(biāo)的好處，但設(shè)定目標(biāo)的行為只有在與之相關(guān)的考核過程中才是有力的。如果企業(yè)真的想讓員工評(píng)估的投資回報(bào)率最大化，他們需要用實(shí)時(shí)輔導(dǎo)、360度反饋和定期的一對(duì)一輔導(dǎo)來補(bǔ)充季度審查。
這種全面的反饋方法使管理者能夠與員工接觸，實(shí)時(shí)解決他們的需求，并根據(jù)工作場(chǎng)所不斷變化的日常情況優(yōu)化績效。獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)？定期的檢查使正式的審查變得簡單，特別是當(dāng)管理者需要解決一個(gè)負(fù)面的績效問題時(shí)。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》在談到困難但重要的對(duì)話時(shí)說：”帶著問題不解決就像帶著債務(wù)。”你等得越久，你在焦慮和恐懼中付出的利息就越多。” 而沉浸在焦慮和恐懼中的員工是在尋找其他工作。
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