怎樣提升HR的勝任力
身為HR的你們，知道該怎么提高自己的勝任力嗎?下面小編整理了一些資料，希望對大家有所幫助。
勝任力的特點：
一、勝任力具有“目的性”
也就是說，企業(yè)有什么樣的目標，就會要求其管理者、員工具備什么樣的“勝任力”。不同的企業(yè)，要去的地方不同，那勝任力要求也不同。比如說，企業(yè)成立的初期，只需要去一些“小山坡”，發(fā)展了一定時期后，就會去更高的山，比如泰山;登過泰山后，又會提出去“喜馬拉雅山”，去不同的山，能力要求當然不一樣。
對HR也一樣，我們HR口口聲聲說要做“業(yè)務合作伙伴”，試想一下，HR的能力不隨企業(yè)的目標變化而變化，怎么能做到“合作伙伴”呢?舉個例子，如果一家公司原來只線下銷售/服務的，現(xiàn)在要轉戰(zhàn)線上了，要打造O2O了，那企業(yè)的業(yè)務人員、人力資源管理人員勝任力要求會一樣嗎?業(yè)務部門轉型了，HR不需要轉型嗎?能力也可以不隨業(yè)務模式的轉變而轉變嗎?顯然，這是說不過去的。因此，企業(yè)有什么的目標，決定了需要什么樣的“勝任力”。
二、勝任力具有“動態(tài)性”
既然勝任力具有“目的性”，公司的目標變了，勝任力要求也會隨之要求改變。這說明，勝任力是“動態(tài)的”，這一點從戴維.尤里奇自1987年起發(fā)布了7輪HR勝任力模型得到了證明，戴維.尤里奇自己也在不斷調整HR的勝任力模型。
問題是，戴維.尤里奇5年才更新一次“勝任力模型”，這對于中國，一個發(fā)展快速的國家來說，這種更新速度是遠遠不夠的。
在中國，一些中小企業(yè)發(fā)展速度非�？欤谒麄兊陌l(fā)展初期，根本沒有“勝任力模型”，因為，即便有勝任力要求，也是更新極快的。比如，5年前還沒有小米，如今小米的銷售手機(2014年)已經(jīng)達到了六千多萬臺，含稅銷售額七百多億元。聽說，他們也沒有所謂的勝任力模型，這當然并不是說，沒有勝任力模型，就沒有勝任力要求，事實上，招人就會涉及勝任力。
另外，像阿里巴巴，組織調整非常頻繁，有些事業(yè)部組織調整差不多每半年就要進行一次。近日，阿里巴巴集團宣布，啟動“中臺戰(zhàn)略”，構建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。這樣前臺的一線業(yè)務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場;中臺可以集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。阿里巴巴希望借此來推動其電商零售平臺的全面改革升級，實現(xiàn)云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業(yè)務的全面獨立發(fā)展。這也意味著阿里巴巴其組織由過去自上而下的“樹狀”管理結構變成今天更加靈活高效的“網(wǎng)狀”管理結構。組織結構的改變一定會促使一些部門、人員的職能進行改變，當然，對員工的能力，包括HR的能力也提出了新的'要求。
3、勝任力具有“專有性”
不要說全世界，就是在咱中國，不但企業(yè)的所有制性質不同，企業(yè)的發(fā)展水平、規(guī)模也不同。
在國有企業(yè)，人力資源管理工作，有可能分散在黨委、工會、組織部、人力資源部等不同部門，用一套“勝任力”來當做模型，顯然不妥。
在民企，有些企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，有些企業(yè)還剛起步，在一個小型企業(yè)里，HR要做的顯然與“技術與媒體整合者”，“數(shù)據(jù)設計和解決者”、“戰(zhàn)略定位者”、“文化和變革倡導者”等有著天囊之別。老實說，剛起步的民營企業(yè)能做到“合規(guī)管控者”已經(jīng)不錯了。
HR勝任力的四個維度：
個人素質：認知能力、親和力、正直、溝通能力等;
人力資源專業(yè)知識：人力資源管理各個模塊的專業(yè)知識，包括人員配置、核心人才管理、績效管理、人員開發(fā)、薪酬福利等;
商業(yè)知識：企業(yè)運營管理相關知識，包括價值鏈知識、運營知識、財務知識等;
管理變革：企業(yè)戰(zhàn)略變革相關知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等。
在四個維度中，個人素質和人力資源專業(yè)知識是最基本的素質，是作為HR從業(yè)人員必須具備的素質，而如果希望在企業(yè)中有更好的發(fā)展和提升空間，HR從業(yè)人員需要具備商業(yè)知識和管理變革的能力。
不同屬性企業(yè)之間的差異
HR勝任力在不同類型企業(yè)中的狀況國有企業(yè)和中外合資企業(yè)HR勝任力狀況較好，其中國有企業(yè)HR部門和人員的個人素質和商業(yè)知識能力較強，中外合資企業(yè)HR部門和人員的專業(yè)知識和管理變革方面占優(yōu)勢，民營企業(yè)HR勝任能力最不盡如人意。
目前，中外合資企業(yè)HR部門的設置和分工比較明晰，HR部門和人員一般分為三類：業(yè)務合作伙伴、共享服務中心、HR專業(yè)人員，并各有負責和專長。其中，業(yè)務合作伙伴更像企業(yè)的軍師，為經(jīng)營者出謀劃策，例如：分析公司業(yè)務環(huán)境、競爭對手的狀況、員工對老板的期待，同時根據(jù)業(yè)務部門的特點提供服務和支持;共享服務中心更多關注員工的薪酬、考勤、休假制度的制定;專業(yè)人員主要做招聘和培訓等事務性工作。
國有企業(yè)HR部門大多為權力部門，決策權較大，但服務意識不強，對服務部門的支持不夠。
民營企業(yè)HR勝任力表現(xiàn)較差與整個國進民退的大環(huán)境和民營企自身的缺陷有關系，國家對國有企業(yè)的扶植很大程度上沖擊了民營企業(yè)，民營企業(yè)生存的環(huán)境大多比較艱難，此外，大多數(shù)民營企業(yè)都還是中小企業(yè)，活多人少的情況大大降低了員工的滿意度，同時，民營企業(yè)在招聘過程中面臨窘境，很難吸引人才，職位空缺率較高，這些因素都影響HR部門勝任能力的提高。
不同職能的認知差異
專業(yè)hr與其他職能部門人員，對同一個問題的認知有較大的差距，HR部門和人員更關注執(zhí)行層面的問題，而職能部門和其他管理者更關注戰(zhàn)略和變革層面的問題，即如何在復雜多變的環(huán)境下適應變化，甚至領先變化，例如：HR部門和人員更多的關心服務響應的質量和速度，但其他職能部門和管理者希望HR部門關心的問題是：如果公司要發(fā)展一個新產(chǎn)品，公司的部門該怎樣設置，部門帶頭人是內部調動還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績效激勵政策，以及新的部門組建之后如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考核依據(jù)是什么，為了完成這些任務，需要具備什么樣的能力，培訓和員工發(fā)展方面提供何種支持和幫助。
因此，HR專業(yè)人員在對自身勝任力評價時切忌盲目樂觀，需要認識到自身在商業(yè)知識和管理變革兩個方面還有較大的提升空間。
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