HR如何面對薪酬問題
薪酬問題歷來是企業(yè)管理中最敏感的問題。為了保證公司具有持續(xù)發(fā)展競爭力，企業(yè)必須對關鍵崗位的員工提供較高的薪酬，但隨之而來的是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡，影響工作的積極性。那么HR如何面對薪酬問題？不妨看看。
現(xiàn)象一：誰工資要求低就招誰;能不能干活，干得好不好以后再考慮。
“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。
“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯�！苯诡^爛額的招聘主管這樣說。
【分析】
員工是“成本”，還是“資本”?這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。
企業(yè)財務會一直提醒老板：這個月發(fā)了多少工資，下個月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業(yè)會對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關照。
當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本(因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一)，可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業(yè)素質。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業(yè)會付出更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產品質量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本。
現(xiàn)象二：每次給員工漲工資都會跑掉幾個業(yè)務骨干或技術骨干。
小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術，不懂管理�！�
老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會�！�
【分析】
調工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才;調多了吧，財務上要承受很大的壓力;調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。
我碰到過一個老板，一個調薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監(jiān)，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊。有那么難嗎?說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業(yè)快速調整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。
調薪的簡單法則總結下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值。首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的`員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續(xù)上漲的誘惑。
說到這，我們講的問題已經解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長，就設計足夠的成長空間，千萬別吝嗇職位名稱。比如技術人員，不要光想著工程師、高級工程師、主管、主任、經理等，學學三星，人家直接告訴你，技術玩得好，你可以成為三星的終身成就技術專家，拿的錢和區(qū)域VP一樣多。人才需要價值認可，就設計利潤分享、股權激勵、項目激勵、期權激勵，拿錢套你，看你往哪跑，學學華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個億，那得賺多少錢才這么分。
調薪也可以這么玩嗎?當然了，企業(yè)千萬不要以為每年搞個方案就是調薪，太迂腐啦。我們現(xiàn)在進入了信息時代，獲取信息的速度非�？欤龀鰶Q策的速度也應該非�？�。只要有利于企業(yè)發(fā)展的，我們就要去實行。等你搞個假大空的完美方案出來的時候，或許現(xiàn)實狀況已經完全變了。
現(xiàn)象三：老員工抱怨工資比同崗位新員工的少。
“我跟老板十幾年了，到現(xiàn)在一個月才6000塊，新來的那個小董一進公司就是9000塊。他干的活和我一樣，沒見他比我強多少，憑什么比我多拿那么多?要不是看老板平時對我不錯，我早就跑了�，F(xiàn)在外面大學生找工作不容易，可是像我們這樣吃技術飯的找個活太容易了。前兩天深圳一個老板打我電話，要我過去，直接給12000塊，還不算獎金等。真是人比人氣死人。”張工喝了點小酒后和幾個公司老哥們埋怨著。
【分析】
由于勞動力市場發(fā)生的變化，企業(yè)會不斷面臨新進員工的工資水平高于老員工的情況。其中關鍵性技術崗位、業(yè)務崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內無法逆轉。勞動力市場決定了價格，說白了就是你不花那么多錢，你請不到人。
那么面對這樣的壓力，企業(yè)應該做出哪些調整呢?
從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質。
從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優(yōu)勢。
從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學習，自我提升。
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